Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Мотивация работника умственного труда зависит от эффективности его работы, от способности достигать поставленных целей1. Если его труд лишен эффективности, то желание трудиться и, соответственно, вклад в успех организации скоро уменьшатся и он превратится в обычного чиновника, отбывающего на работе положенные восемь часов.

В человеческих отношениях дистанция между лидерами и остальными работниками — величина постоянная. Если результаты лидера высоки, то и его подчиненный будет расти. Эффективный руководитель знает, что легче улучшить работу одного лидера, чем поднимать уровень всех сотрудников. Для этого он ставит на лидерскую должность человека, способного на блестящие достижения, — ведь он устанавливает стандарты, и с него берут пример другие люди

Вот одна из основополагающих предпосылок эффективной работы руководителя — концентрация на сильных сторонах своего начальника.

Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения; необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты.

Попытки исходить из недостатков начальника тормозят развитие организации не меньше, чем попытки исходить из слабостей подчиненного. Руководствуясь этим правилом, эффективный руководитель спрашивает: «Что мой начальник способен делать по-настоящему хорошо? Что он делает очень хорошо? Что ему следует знать, чтобы использовать свои сильные стороны? Что должен сделать я, чтобы он эффективно работал?» И подчиненного не должно интересовать, на что босс не способен.

2) Что еще он, скорее всего, может делать хорошо, опираясь на свои способности? 3) Что необходимо, чтобы он научился в полной мере использовать свои сильные стороны? 4) Если бы у меня был сын или дочь, хотел ли бы я, чтобы он или она в будущем работали под началом этого человека? Почему да? Почему нет?

Успешные руководители обычно разрабатывают собственные, уникальные формы оценки. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Потом они задают четыре вопроса. 1) Что он делает хорошо?

недостатки, слабые стороны сотрудника, нас же это абсолютно не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о его слабых местах, тем лучше. Нам необходимо знать сильные стороны и способности человека, а ваша оценочная система не ставит себе такой цели». Западные специалисты по психологии с этим, возможно, не согласятся. Тем

Впервые я столкнулся с проблемой оценок при знакомстве с японским менеджментом. Во время одного из семинаров по повышению квалификации руководящего состава я с удивлением обнаружил, что никто из слушателей-японцев — а эти люди занимали ключевые посты в крупных организациях, — не практиковал оценку деловых качеств работников. На мой вопрос о причине этого явления один из них ответил: «Задача вашей оценки — выявить

И мало кто вспомнит случай, когда руководитель и подчиненный вместе обсуждали результаты оценки последнего. А ведь такие собеседования — главное звено во всей системе оценок эффективности. Этого многие не понимают.