Цитаты из книги «Изменить других можно! Как помочь сотрудникам, друзьям и любимым расти и развиваться»

Итак, вот четыре шага: союзничество, результат, возможность, план.

К сожалению, мы, пытаясь помочь людям, очень часто делаем именно то, что подкрепляет их чувство стыда. Предлагая решение или показывая, что лучше знаем, как надо поступить, и даже когда говорим, что человек сам должен знать, что делать, мы подкрепляем стыд. Поэтому слова о том, что нужно делать, или что вы делали в схожей ситуации, или что бы вы сделали на его месте, вызывают у человека лишь неприятие.

Ниже приведено краткое описание каждого шага.

Затем я познакомлю вас с четырьмя качествами, которые необходимы человеку, чтобы измениться. Это ответственность, самостоятельность, эмоциональная смелость и ориентация на будущее (главы 3–6). Если человек отказывается меняться, значит, ему не хватает хотя бы одного из этих качеств.

Менять людей — это, наверное, самая главная способность для лидера

Прежде всего, возьмите в привычку подмечать, когда ваш партнер начинает обобщать. Слова всегда, в целом, как правило, обычно и все глаголы в настоящем времени служат сигналами о том, что нужно попросить привести конкретный пример, а затем спросить, что именно он видел и слышал.

Если вы — руководитель или менеджер (или родитель, или, честно говоря, практически кто угодно), то можете считать, что всегда обязаны иметь ответы. «Если я чего-то не знаю, — возможно, думаете вы, — то от меня никакой пользы!»

В этой части процесса лучшее, что можно сделать, — признать, что вы, возможно, «знаете не все» и что любое поспешное решение, даже если кажется логичным, будет незрелым. Это может быть сложно, поскольку мы не любим чего-то не знать. Это расстраивает. Это заставляет нас чувствовать ущербность, сомневаться в своем профессионализме и полезности. (Более подробно о силе незнания я говорю в своей лекции TEDx «Я не знаю» (I Don't Know), которая доступна на сайте BregmanPartners.com/change.)