Цитаты из книг автора «Питер Брегман»

Задавайте вопросы. Попытайтесь лучше понять мысли и чувства другого человека.

Повторяйте сказанное. Поначалу это выглядит неловко и нелепо, но такой прием буквально творит чудеса. Если собеседник говорит, что сердится из-за решения, которое вы только что приняли, скажите: «Вы сердитесь из-за решения, которое я только что принял». Да, я знаю, собеседник только что сказал именно это. Но так вы показываете, что слушаете его, а он понимает, что его услышали.

Когда я расходую энергию рационально, я трачу ее на то, что пишу, слушаю, выстраиваю стратегии, обучаю, размышляю, планирую, избирательно высказываю свою точку зрения, зная, какой результат хочу получить, быстро принимаю решения (следуя совету средневекового еврейского философа Маймонида: «Лучше принять неверное решение, чем страдать от того, что решение не принято»).

Также следует спросить, обладают ли руководители нужными навыками, чтобы тактично и профессионально обсуждать острые вопросы. Это важно, поскольку действительно сложно вести обсуждение острой проблемы так, чтобы остальные захотели найти выход из ситуации. Если они этим навыком не обладают, его вполне можно развить (вручите им экземпляр этой книги!).

Важно помнить: можно испытывать весь спектр эмоций, но не обязательно все их проявлять. Вы должны позволить себе пережить их и знать, что вы чувствуете. Но это не значит, что надо делиться эмоциями со всеми вокруг. Что же делать?

единственный способ справиться с соблазном — смириться с этим чувством

Как добраться до чувств, которые заставляют вас ощутить себя уязвимым? Не спешите, прислушайтесь к себе, спросите себя, что вы чувствуете. Отмечайте всё и разрешите себе испытывать любые эмоции. Продолжайте прислушиваться к себе, пока не поймете, что вам не совсем комфортно, словно на вас все смотрят. Вероятно, из-за этого вы и не хотите испытывать эту эмоцию, а значит, теперь вы готовы к коммуникации.

Рис. 1. Четыре основных качества, присущие всем хорошим руководителям Нужно быть уверенным в себе. Нужно быть связанным с другими. Нужно иметь глобальную цель. Нужно действовать с эмоциональной смелостью.

какова же цель разноса: наказание за ошибку в прошлом или эффективная деятельность в будущем? Разница очень большая.

Последствия. Если вы выполнили все рекомендации, можете быть уверены: вы сделали все необходимое, чтобы поддержать своих сотрудников. На этом этапе у вас три варианта: повторить, наградить, освободить от задачи. Если вы чувствуете, что в системе по-прежнему не хватает ясности, повторите эти шаги еще раз.