Цитаты из книг автора «Питер Брегман»

Большая стрелка. Каждый раз, когда вы встречаетесь для обсуждения возможностей, проблем, принятия решений, уделите несколько минут тому, чтобы вспомнить о своей главной цели. Напомните участникам о приоритетах, направлении и общей стратегии компании.

Чтобы этот подход сработал, он должен быть персональным, конкретным и искренним. Тогда он будет заслуживать доверия.

Ларри, это всё, чем мы можем наградить тебя в этом году. Но я хочу, чтобы ты знал, что это совсем не отражает твой вклад в развитие нашего подразделения и компании. Ты посвятил год своей жизни тому, чтобы сделать этот проект успешным. Иногда ты даже шел наперекор мне, чтобы все заработало, я очень это ценю. Это не выразить деньгами. Спасибо

готовность «не знать» помогает лучше понять других. Проявлять интерес — единственный способ узнать что-то новое. И не только о людях, но и о проблемах.

Задавайте вопросы. Попытайтесь лучше понять мысли и чувства другого человека.

Хороший специалист по продажам отправит вам статью с комментарием, что при взгляде на нее он сразу вспомнил о вас. Так строятся отношения. Отличный специалист позвонит вам, скажет, что увидел статью, которая сразу напомнила ему о вас, пообещает отослать ее вам и отошлет. Так строится доверие.

О ней мы уже говорили. Представьте свою компанию в виде одной большой стрелки, содержащей множество маленьких: проектов, направлений, клиентов, сделок. Большая стрелка — ваша глобальная цель. Если вы хотите еще больше сузить фокус, ответьте на такой вопрос: какого главного результата вы хотите добиться за следующие 12 месяцев? «Большая стрелка» — зона ответственности CEO и топ-менеджеров компании. Проблема в том, что маленькие стрелки направлены в разные стороны, поскольку сотрудники не могут найти общий язык, намеренно или случайно игнорируют главную цель компании. Топ-менеджеры несут ответственность за то, чтобы их решения и действия способствовали преодолению разобщенности между сотрудниками, согласовывали их цели со стратегической целью компании. И тогда все стрелки будут однонаправлены.

мое второе правило: на совещаниях топ-менеджеров внимание должно уделяться четырем моментам. Не тратьте энергию на отчеты о расходах, когда вам надо обсуждать слияние и поглощение, или новую продуктовую линейку, или реорганизацию. Улучшением операционной деятельности должны заниматься руководители уровнем ниже.

Учитывая интеллектуальную мощь собравшихся, фокус такой встречи должен делаться на обсуждении сложных, неоднозначных, даже конфликтных вопросов, а не на обмене информацией. Участникам стоит решать самые важные для развития компании проблемы. Как этого добиться? Создать обстановку, в которой люди будут настоящими, уязвимыми и смелыми. Где они смогут показать свои слабости, пробиться через разобщенность, увлечь друг друга важными вопросами, мыслями, решениями. Только так можно наполнить ваш фокус энергией. Мое первое правило для встреч такого уровня — никаких презентаций. Когда слайды демонстрируют на экране, внимание присутствующих направлено в лучшем случае на одного человека, а в худшем — в смартфоны. Ни то, ни другое не приносит особой пользы.

Определив глобальную цель, необходимо наполнить ее энергией, а для этого выбрать, чему вы уделяете внимание, а чему нет. Я рекомендую четыре области, на которых вам стоит сосредоточиться.