Цитаты из книг автора «Оливер Гассман»

Креативность начинается с их применения с целью основательной встряски бизнеса. Разница кроется в коммерческом применении и конкретном использовании той или иной технологии.

в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1)

Тайваньскую технологическую компанию Foxconn можно смело причислить к крупнейшим и важнейшим предприятиям, использующим инновационную бизнес-модель «Белая этикетка». Foxconn производит многие электронные устройства и компоненты для известных брендов, и среди ее клиентов такие авторитетные компании, как Apple, Dell и Intel. Две трети всех материнских плат, продающихся под брендом Intel, изготовлены в действительности Foxconn. Вне зависимости от того, какое имя стоит на консоли — Microsoft, Nintendo или Sony, — в ней присутствует аппаратная часть Foxconn. Удивительно, но компания является также ведущим производителем центральных процессоров и компьютерных корпусов. Все перечисленное делает Foxconn ярчайшим примером истинного производителя «белых этикеток». В качестве

Rolls-Royce: британская компания — производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон — шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» — описан во второй части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственн

Как только вы устроились на узком сиденье экономкласса, вас уже не особо заботит, сколько стоит пиво и бутерброд

В прошлом десятилетии компания начала производство дешевых мотоциклов (таких как Sportster Forty-Eight), которые использовались для входа на рынок и подготавливали более широкую платформу для прибыльной кастомизации

Бизнес-модель «Дополнительные возможности» оптимально подходит к трудно сегментируемым рынкам, где наблюдается широкое расхождение в предпочтениях клиентов. Здесь нельзя ограничиться одним только разделением продукта на несколько уровней или версий и не представляется возможным гарантировать оптимальное ценностное предложение для большого числа покупателей.

— Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад? Почему (механизм получения прибыли) — Почему клиент платит за наш товар или услугу? — Каковы наши основные источники прибыли? — Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить? — Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат? — Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

используем? — Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги. — Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается? — Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов? — В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов? Как (цепочка создания стоимости) — Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)? — Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы? — В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения? — Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?

рамках своего исследования американский ученый Джордж Лэнд, изучавший взаимосвязь между возрастом и дивергентным мышлением, предложил творческое задание 1600 детям разного возраста. Задание было разработано НАСА с целью отбора нестандартно мыслящих инженеров и ученых. Вопросы адаптировались с учетом возраста детей. Участники исследования, набравшие десять баллов из десяти, причислялись к категории творческих гениев. Результаты не могут не шокировать. Процентное соотношение гениев: группа 3–5 лет: 98%; группа 8–10 лет: 32%; группы 13–15 лет: 10%; взрослые: 2%. «Мы пришли к выводу о том, — писал Лэнд (1993), — что нетворческое мышление приобретается с возрастом». Другими словами, взрослые менее креативны и нуждаются в помощи при реализации креативных техник. В нашем распоряжении множество инструментов, но ни один не используется в разработке бизнес-моделей.