«– Исключено: я не могу дать не только завтрашний день, но даже сегодняшнюю ночь, резко оборвал его Мел. – Полоса должна быть очищена…». Согласитесь, жесткая постановка задачи. Но в данном случае постановка задачи должна быть жесткой, так как от этого завесила вся работа аэропорта. Конечно, сотрудники понимали важность данной задачи, но не понимали, почему в такие сложные метеоусловия необходимо в первую очередь заниматься решением данной проблемы. Мел четко дал понять, какие сроки есть у сотрудников для выполнения данной задачи, он проговорил задачу и объяснил, что хотел в итоге получить.

Многие сейчас учат ставить задачи с использованием технологий SMART, об этом мы уже упоминали выше. Это техника является стандартом для оценки качества выданной задачи. Задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и определенной по срокам.

Как бы вы поставили данную задачу, согласно данной технологии? Скорее всего, так: «Полоса должна быть очищена к 12 часам ночи». Но давайте вспомним, в каких условиях работал аэропорт – критические метеоусловия! Поэтому Мел поставил задачу правильно, ведь все условия SMART были соблюдены, а именно:

Конкретность – «Полоса должна быть очищена».

Достижимость – «Должна быть». Ресурсы необходимые были.

Важность – «Исключено: я не могу дать не только завтрашний день, но даже сегодняшнюю ночь». Задача крайне значимая, от ее результата зависят жизни пассажиров.

Измеримость – «Очищена».

Определенность во времени – «Не только завтрашний день, но даже сегодняшнюю ночь».

Когда вы только начинаете учиться ставить задачи согласно этой технологии, то используйте для помощи следующие вопросы:

1. Что именно мы хотим достичь, улучшить или изменить?

2. Какие именно результаты покажут нам, что цель достигнута?

3. Сможем ли мы выполнить эту задачу? Что может нам помешать при выполнении данной задачи? Есть ли у нас необходимые компетенции?

4. Зачем необходимо выполнить данную задачу? Не противоречит ли эта задача другим?

5. Когда должен быть получен результат по выполнению задачи? Сколько времени необходимо для решения задачи?

При постановке задачи руководитель должен уметь:

1. Расставлять приоритеты;

2. Записывать задачу по пунктам;

3. Быть гибким;

4. Уметь мотивировать своих сотрудников.

При постановке задачи помните, что есть различные факторы при выполнении, например, как описано в книге, человеческий фактор. Помните, как пилоты застрявшего самолета не понимали важность данной задачи и поэтому, когда была попытка вытащить его, они не выполнили указания, тем самым усугубив ситуацию еще сильнее?

Контроль выполнения задач.

Любой руководитель, когда ставит задачу должен расставить контрольные точки, чтобы знать как выполняется задача, и на каком этапе она находится.

«– Нам совершенно необходима эта взлетная полоса – срочно, сегодня. Что вы для этого сделали?». Помните, как Мел спрашивал конкретно у сотрудника, что он сделал для выполнения задачи? Именно так и должен выяснять руководитель у сотрудника, если он видит, что задача не выполняется. Он обязательно должен выяснить у сотрудника: какие действия предпринял сотрудник, чтобы добиться результата?

«– Есть что-нибудь новое? – спроси Мел. – Как там обстоят дела с этим самолетом «Аэрео Мехикан?». Когда мы выясняем у сотрудника, почему задача не была выполнена в срок, и ему дали новые указания для того, чтобы данную задачу реализовать, мы должны спустя некоторое время обязательно уточнить у сотрудника, как продвигается выполнение поставленной задачи. Это важно делать, так как таким образом мы можем скорректировать действия сотрудника во время, чтобы достичь необходимой для нас цели.

Если мы ставим задачу и потом не контролируем этапы ее выполнения, то может произойти так, что срок реализации задачи настал, а сотрудник даже не начал ее выполнять, так как ему помешали какие-то обстоятельства.

Когда вы ставите задачу вашим сотрудникам, то необходимо ее разбивать на подзадачи со своими сроками выполнения, которые вы контролируете. Таким образом, вы всегда сможете контролировать выполнение основной задачи и корректировать действия сотрудника в случае необходимости. Не ждите, когда сотрудник к вам придет в поставленный срок и отчитается о выполнении подзадачи, сами задайте вопрос в поставленный срок, на каком этапе находится выполнение задачи. Ведь контрольные точки в первую очередь нужны руководителю, чтобы правильно и вовремя скорректировать работу своих сотрудников. Умение правильно контролировать – важный элемент работы любого руководителя.

Ключевой специалист.

«Джо Патрони был главным механиком ремонтной бригады «ТВА». Человек это был деловой, динамичный, буквально незаменимый при авариях…». Так в книге описывают нашего ключевого специалиста.

В каждой компании есть такой сотрудник, который имеет углубленные знания и опыт в узкой профессиональной области. Без такого специалиста многие цели компании могут быть недостижимы, а задачи не могут выполняться в установленные сроки и надлежащим образом.

«Джо Патрони, задиристый, крепко сбитый американец итальянского происхождения…». Такие специалисты обычно обладают личными качествами, которые могут раздражать других сотрудников. Например, в книге указано, что такой специалист имеет задиристый характер. Но с данным качеством и руководству и другим сотрудникам приходится мириться.

«Немало легенд ходило об этом человеке – легенд, связанных как с его профессиональными, так и с личными качествами». О таких специалистах всегда в компании ходят легенды и различные слухи. Связано это как раз с тем, что они нестандартно могут подойти к решению задачи, сделать что-то такое рискованное, о чем другие даже не подумали бы, что это действие могло бы помочь достичь цели.

«Свою рабочую жизнь он начал смазчиком в гараже», «Расставшись с гаражом, Джо нанялся на аэродром механиком. Окончив вечернюю школу, стал старшим механиком, а потом мастером с репутацией первоклассного специалиста по ликвидации аварий». Ключевой специалист нашей книги начал свой трудовой путь с линейной позиции и постепенно вырос до центральной позиции. Такие люди обычно добиваются карьерного роста постепенно с низов, при этом они показывают лучшие результаты работы по сравнению с другими сотрудниками.

«Успеху его способствовало и то, что он никогда не терял времени на дипломатию. Прямо шел к цели – касалось ли дело людей или самолетов. Не обращал он внимание и на ранги и всем резал правду-матку в глаза, включая и начальство». Ключевой специалист, всегда быстро принимает решение для достижения поставленной цели, он никогда не будет жать одобрения руководства на свои действия. И, даже если руководство будет не согласно с решением задачи, как он предложил, они всегда делают именно так, как считают нужным. Такие специалисты не боятся потерять работу и всегда отстаивают свою точку зрения перед руководством.

«Ко всему этому стоит добавить, что Джо никогда не впадал в панику. Он быстро оценивал ситуацию, решал, насколько дело срочное и следует ли ради него немедленно все бросать». Ключевой специалист всегда точно оценивает задачу, самостоятельно проставляет приоритетность задач и сам выбирает, какую задачу он выполнит первой, а какую позже.

Такие сотрудники тяжело работают по задачам с установленными сроками. Им обязательно необходимо указать, почему задача важна, почему обязательно ее необходимо выполнить в данный срок. Ведь они часто в первую очередь выбирают для себя решение интересных задач. Для них основная мотивация не денежная, а постоянное совершенствование своих профессиональных навыков.

«– Мы, конечно, будем рады удивить Патрони, но черт меня побери, если я понимаю, что он тут может сделать. Мы почти все перепробовали, чтобы вытащить эту махину – И он показал на самолет, черневший позади. – Застрял напрочь». Сотрудники со стороны не всегда могут поверить, что именно этот специалист сможет решить поставленную задачу, так как, по их мнению, для достижения поставленной цели они перепробовали все инструменты и выполняли все возможные действия. Они всегда скептически относятся к таким сотрудникам и не понимают чем он может помочь.

«– Патрони опасается, как бы самолет не увяз еще глубже. Говорит, это легко может случиться. Поэтому считает: если команда не уверена в успехе, пусть лучше ничего не предпринимают, пока он не приедет». Согласитесь задиристая фраза. Она может обидеть других сотрудников, которые долгое время трудились над решением поставленной задачи. Ключевой специалист всегда самоуверенный в своих возможностях, всегда верит в успех своих действий. Иногда их самоуверенность зашкаливает, и это приводит к конфликтным ситуациям в команде.

«Патрони сам схватил лопату, и вот уже полетели в сторону снег, земля, грязь». Но при этом данные специалисты не боятся работать «руками», таким образом они показывают, что не ставят себя «выше» других сотрудников. Что он пришел помочь решить возникшую проблему для достижения общей цели. Они всегда рады «работать», а не просто давать указания, как необходимо действовать, чтобы решить задачу. Их всегда видно в коллективе, даже если это руководитель, то можно заметить, что он так же будет выполнять обязанности наравне со своими подчиненными. Они без этого не могут.

«А всего несколько секунд назад Мел в третий раз гневно потребовал, чтобы КДП велел Патрони немедленно выключить двигатели. Мелу ответили, что его требования передано, но Патрони не подчиняется». Как мы уже говорили, данные сотрудники тяжело подчиняются и выполняют только то, что считают необходимым. Мы конечно помним по книге, что Патрони достиг успеха в решении поставленной задачи, но с такими сотрудниками всегда тяжело работать, к ним нужен специфический индивидуальный подход.

При этом, если ключевой специалист перестанет считать задачи для себя интересными, то он может уволиться из компании. И компания может потерять огромные деньги. В связи с этим важно выстроить бизнес задачи таким образом между сотрудниками, чтобы в случае ухода они могли продолжать выполнять действия для достижения поставленной цели.

Обязательно письменно фиксируйте знания и действия ключевого специалиста, так как они могут быть уникальными для вашей компании. И в случае его ухода и найма на его место другого сотрудника мы не потеряем время на разбор – как именно выполнялась данная задача и какие действия он выполнял, ведь у нас документально все будет зафиксировано.

Также помните, что при уходе ключевого специалиста есть большая вероятность потери его команды, поэтому данный риск вы должны заранее нейтрализовать, иначе задачи застопорятся.

Аттестация сотрудников.

Почти в каждой компании проводится аттестация действующих сотрудников. Обычно ее проводят один раз в год, но встречается, когда аттестация проводится чаще. Это один из важных этапов HR-направления.

Аттестация представляет собой периодическую оценку профессиональной деятельности действующего сотрудника и соответствие его занимаемой должности в компании. Проводится она в каждой компании по-разному в зависимости от деятельности компании и занимаемой должности.

«В подобного рода полетах – равно как и во время контрольных полетов, которые регулярно, каждые полгода, обязаны совершать все пилоты всех авиакомпаний, – проводилась тщательная проверка навыков поведения в воздухе и умение летать». В книге мы находим фрагмент, где видим, что в данном случае аттестация пилотов проводится один раз в полгода, и основная оценка – это навыки и умение летать. Таким образом, аттестация проходит во время работы, путем наблюдения за действием сотрудника.

Чаще всего мы сталкиваемся с аттестацией в виде ассессмент-центров. То есть мы наряду с группой оцениваемых формируем группу людей, которая будет входить в аттестационную комиссию. Так же подготавливаем кейсы и вопросы для аттестации с помощью которых будем оценивать профессиональную пригодность действующего сотрудника.

«Пилот, проходивший проверку, знал, что его действия должны во всем отвечать стандарту. И если он в чем-то этому стандарту не соответствовал, на него поступал неблагоприятный отзыв, что могло повлечь за собой более строгую проверку со стороны старшего пилота авиакомпании, от которого уже зависело, оставить или уволить испытуемого». В данном случае мы видим, что действия пилота должны соответствовать стандартам авиакомпании. В случае, если сотрудник не прошел аттестацию, по нему принимается решение:

1. Провести через некоторое время повторную аттестацию;

2. Понизить сотрудника в занимаемой должности;

3. Уволить сотрудника, как несоответствующего занимаемой должности;