Раздел 1. Трансформация: проектирование и внедрение процессов

Даже хороший процесс можно улучшить.

1.1. Выбор направлений совершенствования

Совершенство – в совершенствовании.

Василий Михайлович Кубанев, советский поэт и журналист

1.1.1. Выработка направлений совершенствования

Чем завершается (точнее, должен завершаться) анализ процессов в проектах совершенствования?¹ Мы имеем дело со следующими массивами информации:

• с результатами локальной диагностики (примеры на рис. 1, 2), а именно:

• с проблемами процессов с точки зрения их участников;

• «рацпредложениями» тех же участников, как правило прямо увязанными с упомянутыми проблемами;

• результатами анализа процессов, проведенного Рабочей группой проекта.

Локальная диагностика может проводиться на любом уровне описания. Так, на рис. 1 приведен пример уровня 2 (модели в нотации VAD), а на рис. 2 – уровня 3 (модели в нотации ЕРС). Обычно, но не обязательно это делается на самом детальном уровне, предусмотренном в проекте трансформации. Если нас интересует поиск проблемных подпроцессов процесса верхнего уровня, то уровень 2 – самый подходящий. Если же мы хотим отладить взаимодействие подразделений, нам понадобится уровень 3 и т. п.

Рис. 1. Пример локальной диагностики на уровне 2 (модель в нотации VAD)

Рис. 2. Пример модели процесса с результатами локальной диагностики

Нацеленность анализа диктуется поставленной задачей на совершенствование процесса. Она же является источником идей и вопросов для анализа. Например, если нас интересует сокращение времени выполнения процесса, то мы будем пытаться получить ответы на вопросы такого типа:

• Каковы основные факторы/условия, влияющие на время выполнения процесса (исполнитель, тип обрабатываемых документов/ресурсов/материалов, исполнитель/контрагент и т. п.)?

• Где процесс останавливается и по каким причинам?

• Как сократить время ожидания начала выполнения функций процесса?

• Возможно ли запараллелить выполнение функций процесса?

• Возможно ли упростить процесс так, чтобы сократить количество функций?

• Время выполнения каких функций вносит основной вклад в длительность всего процесса?

• Возможно ли ускорить выполнение отдельных функций, в первую очередь самых «медленных»?

И так далее.

Такое расследование может вести и к побочным на первый взгляд вопросам, которые дают возможность вырабатывать совершенно неожиданные решения. Например, иногда требуется провести обучение участников процесса и привязать процессные показатели к их бонусным схемам – и процесс радикально ускорится. А иногда надо кропотливо перепроектировать сам дизайн процессной цепочки.

Кроме того, задача на совершенствование выступает в качестве фильтра как для отбора вырабатываемых решений по результатам анализа, так и в первую очередь для работы с результатами локальной диагностики. То есть мы оцениваем выявленные проблемы и их первопричины с точки зрения того, как они связаны с задачей и повлияет ли их устранение на ее решение. Предложения участников процесса по его совершенствованию тоже должны проходить через фильтр задачи на совершенствование.

Сформулированные в результате такой работы направления совершенствования можно разделить на три категории.

Мероприятия общего характера, выполнение которых не меняет дизайн процесса. Они могут быть связаны с изменением характеристик участников процесса, применяемых документов и т. п. Например: провести обучение менеджеров по продажам составлению заявок в конструкторский отдел для разработки коммерческих предложений.

Корректировки дизайна процесса, которые не требуют других дополнительных работ. Это конкретные изменения, вносимые в модель процесса и ведущие к его перестройке. Например, заменить исполнителя функции Х: вместо А ее должен выполнять В. Или исключить функцию Х, так как она дублирует функцию Y из другого процесса. В процессе далее использовать документ С (результат функции Y), находящийся по адресу N, в качестве замены документа D (который был результатом функции Х).

• Комплексные мероприятия, изменяющие дизайн процесса и требующие проведения специальных работ. Например: разработать чек-лист для менеджеров по продажам для приемки клиентского заказа (с описанием вопросов, на которые следует получить ответ) и применять его в процессе. Это потребует внести изменения в модель (а впоследствии и в регламент) процесса: менеджер по продажам обязан применять чек-лист, то есть у ряда функций появляется новый входящий документ. Далее: надо разработать и утвердить сам чек-лист, научить сотрудников им пользоваться, обеспечить его назойливую доступность.

Можно также выделить еще одну категорию – ошибки. Чаще всего такие «направления совершенствования» просто переносят необходимость найти решение на потом. Например: «в зависимости от выбора ответственного за обработку рекламаций выстроить под него процесс: планирование, привлечение соисполнителей, доведение до конца». Или: «разработать процедуру внесения данных и обработки обратной связи от клиента по результатам его анкетирования в CRM, оповещения клиент-менеджера о выявленных проблемах для связи с клиентом». Очевидно, что появление таких, с позволения сказать, «направлений совершенствования» есть не что иное, как просто перенос несделанной работы на потом (на этап внедрения! То есть предложение организации дать отмашку на приобретение кота в мешке).

Упражнение 1

(Предназначено для читателей, которые не выполняли упражнения по анализу процессов в ходе освоения материалов книги «Преимущество повторяемости 2».) Выберите наиболее интересный вам процесс, поставьте задачу на его совершенствование, разработайте модель «как есть», проведите локальную диагностику. Проанализируйте процесс и выработайте направления совершенствования (корректирующие меры).

Упражнение 2

Классифицируйте выработанные в ходе анализа интересующих вас процессов направления совершенствования на категории:

• мероприятия общего характера;

• корректировки дизайна процесса;

• комплексные мероприятия;

• ошибки.

1.1.2. Подготовка и проведение Рабочих групп

Определение направлений совершенствования происходит на Рабочих группах. Они формируются для каждого процесса после этапа его описания и локальной диагностики. Руководителем группы выступает, как правило, Владелец процесса. В состав группы включают наиболее активных, креативных и мотивированных на успешную трансформацию участников процесса, а также в соотношении 1:3–4 – представителей смежных подразделений, наиболее заинтересованных в результатах работы. Кроме того, в работе группы принимают участие аналитики-моделировщики и при необходимости сторонние эксперты, например консультанты.

В задачи группы входят:

• анализ процессов;

• выработка и отбор направлений совершенствования;

• проектирование моделей целевого процесса;

• разработка Плана его внедрения.

Подготовка совещаний Рабочей группы организуется следующим образом.

• Все участники группы должны изучить модели процесса «как есть» и результаты локальной диагностики. Обычно группа движется по подпроцессам процесса, поскольку сразу проанализировать весь процесс затруднительно. Однако даже в этом случае весьма желательно «загрузить» в свою оперативную память весь процесс – работа будет значительно эффективнее.

• Группа аналитиков (в этой роли обычно выступают сотрудники Процессного офиса или Центра компетенций по бизнес-процессам – см. параграф 3.2.3) готовит материалы для обсуждения в соответствии с этапом работы группы: проводит анализ процессов, предлагает направления совершенствования, делает проекты моделей «как должно быть» и Плана внедрения.

Например, анализ процессов проводится так: опираясь на задачу совершенствования («Как в этом процессе можно решить задачу?»), надо сформулировать гипотезы и вопросы для анализа («Что неясно, что надо уточнить?» «Какая проблема мешает решить задачу?» «Что надо знать, чтобы решить задачу?»), выбрать метод анализа по каждому вопросу и каждой гипотезе и реализовать его. Затем в зависимости от найденных ответов могут возникать вторичные гипотезы и вопросы, возможно, потребуются другие методы анализа и так далее до получения удовлетворительного решения.

На совещаниях Рабочей группы обычно «на разогреве» выступает группа аналитиков с теми материалами, которые были подготовлены: напоминает устройство процесса «как есть», излагает результаты анализа и предложения по направлениям совершенствования. Участники обсуждают это сообщение, вносят коррективы, предлагают свои идеи. Результатом работы должны стать модели перспективных (целевых) процессов и План внедрения.

При обсуждении направлений совершенствования нас интересует эффект, который они способны дать. Он может быть выражен:

• количественно (например, сокращение трудозатрат по процессу на 20 %);

• качественно (скажем, обеспечение доступности всей необходимой менеджеру в ходе процесса информации в едином источнике – ИС).

Показать эффект можно следующим образом:

• обосновать его наличие (почему мы уверены, что он появится);

• рассчитать его величину – для определения количественных эффектов (см. параграф 1.1.3);

• увязать его с задачей (и KPI) совершенствования процесса.

В дальнейшем эти результаты Владелец процесса защищает перед Куратором процесса и руководством организации (при необходимости). Иногда приглашают и представителей заинтересованных подразделений.

Упражнение

Опишите ожидаемые эффекты выработанных ранее в ходе выполнения упражнений направлений совершенствования интересующего вас процесса (кроме экономического эффекта).

1.1.3. Уточнение экономического эффекта

В ходе обсуждения направлений совершенствования возникает необходимость расчета или уточнения (если такие оценки делались перед запуском проекта) экономического эффекта (ЭЭ). Методика расчета изложена во второй книге трилогии². На этом этапе она не меняется. Но мы уже имеем дело не с гипотетическими результатами проекта трансформации, а с конкретными мероприятиями. Поэтому рассчитать ЭЭ проще, а получаемая оценка оказывается значительно более достоверной.

ПРИМЕР

Рассмотрим направление совершенствования «Разработать и внедрить процедуру ускоренной подготовки, согласования и отправки коммерческого предложения (КП) для срочных запросов». Предположим, что это мероприятие прошло фильтр задачи на совершенствование и мы готовим информацию для принятия решения о его реализации и приоритете.

Срочные запросы составляют 20 % от общего количества запросов. В ситуации «как есть» мы такие запросы отклоняли, так как внутренний норматив на подготовку КП составляет пять рабочих дней. Проектируя целевой процесс, мы смогли разработать ускоренную процедуру длительностью два рабочих дня. Этот срок позволяет удовлетворить 90 % срочных заявок потенциальных клиентов, что составляет 18 % от общего количества запросов. При том же коэффициенте конверсии (запросов в контракты) можем ожидать 18 / 80 = 22,5 % роста оборота. Такой рост оборота добавит в чистую прибыль 22,5 % от текущей маржинальной прибыли. Таким образом, мы получили оценку ожидаемого эффекта P. Затраты на разработку дизайна нового процесса составили (это уже фактическая величина, ее несложно посчитать) Z_d. Затраты на внедрение нового процесса Z_in – это стоимость трудозатрат задействованного персонала во внесении корректив и утверждении новой версии регламента, обучении новой процедуре сотрудников и контроле внедрения. И наконец, затраты на сопровождение нового процесса после внедрения Z_s представляются нулевыми (хотя можно и попривередничать). Экономический эффект в нашем примере равен:

ЭЭ = P – Z_d – Z_in.