1.3 HR без иллюзий: да, вы работаете на бизнес, а не на галочку

HR – это якобы стратегический партнёр. С ключом от счастья в одной руке и опросником eNPS в другой.

Но давайте честно: вы не ради «счастья сотрудников» здесь. Вы – ради пользы бизнесу.

Вы – инструмент, через который компания решает свои задачи.

– Хочет продать больше? – Значит, нужны эффективные продавцы, которых нужно нанять и удержать.

– Хочет снизить текучку? – Значит, пора провести аудит адаптации, а не заказывать мерч с логотипом.

Все эти задачи – про бизнес, а не про «каждую пятницу йога и пицца».

Иллюзии, которые мешают HR быть полезным:

● «Моя задача – заботиться о людях»

Нет. Забота о людях – это инструмент. Цель – результат.

Если забота не улучшает выручку, вовлечённость, удержание или рост – это хобби, а не HR.

● «Главное – атмосфера»

Отличная атмосфера на тонущем корабле – не победа.

HR должен знать, где перегружены команды, где токсичные лидеры, и где бизнес неэффективен.

● «Они должны сами приходить за помощью»

Если ты сидишь в опенспейсе как фея с анкетами и ждёшь, пока кто-то осмелится заговорить – ты просто офисный декор.

Что делает HR по-настоящему полезным:

● Чёткая связь своей работы с метриками компании.

«Мы снизили текучку с 38% до 22% – это сэкономило компании 4,2 млн рублей в квартал».

● Понимание, что нужно не «сделать красиво», а «сделать, чтобы работало».

Не нужно 30 страниц описания компетенций. Нужно, чтобы руководитель       понимал, как оценить кандидата.

● Готовность говорить неудобную правду.

Если весь middle-management токсичен, HR не должен заниматься       «праздником весны», а бить тревогу.

HR – это бизнес-функция. Не лучше и не хуже логистики, продаж или финансов.

И если вы хотите, чтобы с вами считались, платили больше и слушали вас на планёрках – говорите языком бизнеса, делайте, что работает, и забудьте про «а что, если они обидятся».

1.4 HR – это не «удобный», а «понятный и полезный».

Во многих HR-командах, особенно среди рекрутеров, сотрудников приучают быть обслуживающим персоналом:

– всегда улыбаться,

– беспрекословно соглашаться,

– выполнять любые поручения, даже если в них нет здравого смысла.

Иногда это выглядит как забота о качестве сервиса.

А иногда – как полное подчинение бизнесу, где HR боится возразить и действует не как партнер, а как послушный исполнитель.

И вроде все молодцы, KPI вроде есть, но… ничего не работает.

Типичный кейс:

Рекрутеру ставят задачу:

«Нам нужен маркетолог, который и стратегии пишет, и таргет настраивает, и презентации делает, и SMM ведёт – за 100 тысяч, срочно».

Звучит как анекдот? А теперь представь, что никто не сказал – «ребят, так не бывает». Все просто начали искать. Дни, недели, месяцы – в стол.

Почему так происходит?

● Боятся показаться некомпетентными.

«Если скажу, что это невыполнимо – подумают, что я слабый.»

● Не умеют говорить «нет».

В культуре отсутствует понятие «противоречие во благо». Все боятся обидеть.

● Не владеют данными.

Если ты не знаешь, сколько таких кандидатов на рынке – спорить действительно страшно.

Что делать?

1. Говорить на языке бизнеса.

Не «попробуем поискать», а:

«На рынке таких специалистов около 50 человек. Из них:

– 70% уже заняты и не ищут работу,

– 20% работают в агентствах с зарплатой выше 150 тысяч,

– оставшиеся либо без нужных компетенций, либо ждут удалёнку и гибкий график.

Мы можем разместить вакансию, но с таким бюджетом реальный отклик – один-два человека в месяц, и то без гарантии найма.»

2. Предлагать альтернативу.

«Хотите быстрее – давайте адаптируем требования:

– снизим требования по опыту с 5 лет до 3,

– поднимем вилку,

– откроем релокацию.»

3. Нормализовать конструктивный отказ.

Научись говорить:

«Эта задача в текущем виде нерешаемая. Давайте пересмотрим цели.»

И пусть это будет не агрессия, а проактивная экспертиза.

Простой тест для HR-команды:

Задай себе вопрос: «Если я завтра скажу заказчику, что его запрос – нереалистичен, меня уволят или поблагодарят?»

Если ты уверен, что уволят – у тебя не команда, а театр теней.

Если поблагодарят – ты в месте, где HR делают по-настоящему важную работу.

2. Мифы профессии.

2.1 Эмпатия vs диплом психолога

Каждый HR хотя бы раз слышал этот вопрос:

«А у тебя психологическое образование есть? А как ты тогда людей оцениваешь?»

Ну, давайте сразу, без кружев: HR не обязан быть психологом. Но если у него нет эмпатии, здравого смысла и базового понимания человеческой природы, то никакой диплом не спасёт.

С другой стороны – и одной эмпатии мало. Просто «чувствовать людей» – это как водить машину по интуиции: иногда работает, но, если не знаешь правил, однажды кого-то собьёшь.

Диплом – не пропуск в клуб «адекватных HR’ов»

Психологическое образование – это, конечно, хорошо. Но чаще всего оно не даёт тебе главного – понимания, как быть полезным бизнесу и людям одновременно.

В университете тебя учат разбирать «психодинамику отношений», а на работе тебе нужно понять, почему человек хочет уйти спустя месяц, и можно ли ему предложить переход в другой отдел. Или почему руководитель не может выстроить команду, хотя IQ зашкаливает. Всё это – про наблюдение, вопросы, аналитику, доверие. А не про глубинные паттерны и «тень личности».

Что действительно нужно?

● Умение видеть поведение и не додумывать за человека.

● Умение спрашивать, а не копать в душе без приглашения.

● Умение замечать, когда человек врёт, но не потому, что он плохой – а потому что боится показаться некомпетентным.

Это и есть настоящая психологическая работа – но не в смысле «лечить людей», а в смысле помогать бизнесу не делать глупости, доверяя «ощущениям HR».

Когда HR пытается играть в психолога, это заметно сразу.

Начинаются диагнозы:

– «Он, наверное, тревожный, не выдержит напряжения».

– «У него избегающий тип привязанности, в команде не приживётся».

Серьёзно? Это не диагностика – это домыслы, которые часто ломают карьеру людям, не успевшим проявить себя. Или, наоборот, HR начинает тащить на собеседования кандидатов «по вайбу», которые разваливаются на третий день.

А ещё бывают опросники и тесты, которые никто не умеет толком интерпретировать, но все делают, потому что модно.

SHL, Hogan, DISC, MBTI – всё это может быть полезно. Но если ты не понимаешь, зачем ты это дал человеку, и как использовать результат – не давай вообще.

Так что, эмпатия или диплом? Эмпатия – это топливо. Диплом – это карта. Но без руля и головы всё это не поедет.

HR – это не тот, кто лечит. Это тот, кто собирает бизнес из людей.

Слушает, понимает, но не путает эмпатию с телепатией.

Учит менеджеров говорить с командой, а не устраивает групповую терапию.

Некоторые данные из исследований и опросов:

Исследование TalentSmart (Bradberry & Greaves, 2009):

● 90% лучших сотрудников и менеджеров имели высокий уровень эмоционального интеллекта (EQ). При этом только ~20% из них имели психологическое образование.

Harvard Business Review (2019):

● EQ (эмоциональный интеллект) руководителей и HR напрямую коррелирует с вовлечённостью команд (+24%) и снижением текучести (-19%).

● Диплом психолога никак не влиял на восприятие HR как эффективного бизнес-партнёра.

Исследование CIPD (2021):

● Только 15% HR с психологическим образованием используют его знания в ежедневной работе.

Больше ценятся навыки:

● активного слушания;

● фасилитации сложных разговоров;

● анализа поведения в бизнес-контексте.

Исследования в области профессионального обучения (2020):

Навыки, которые работодатели чаще ищут у HR:

● Эмпатия – 72%

● Аналитика поведения 68%

● Стратегическое мышление 65%

● Психологическое образование 12%

ResearchGate (2018), статья про HR-ошибки в найме:

● До 42% ошибок найма происходят из-за непроверенных личностных гипотез HR (когнитивные искажения), когда выводы делаются «по ощущениям», но без объективных данных.

● Ошибки чаще происходят у HR с низким уровнем саморефлексии, чем у HR с отсутствием профильного образования.

SHRM (Society for Human Resource Management, 2022):

Эффективные HR-специалисты показывают баланс между:

● эмпатией (способностью слышать эмоции);

● аналитикой (умением увидеть влияние поведения на бизнес);

● здравым смыслом в интерпретации данных.

2.2 Миф: главное – выслушать. Реальность: важно понять.

В HR – это не просто красивая фраза для мотивационного поста во ВКонтакте, а вопрос жизни и смерти для эффективности вашей работы. «Услышать» – это базовый минимум, который легко переоценить. Любой прохожий может услышать, что человек говорит, но только настоящий HR – понять, что человек хочет, о чём молчит, что скрыто между строк.

Услышать – это фоновое слушание. Это как включить радио и просто «поймать» какие-то слова. Вы слышите речь, но не фокусируетесь на ней. Сотрудник жалуется на начальника? Услышали – ага, есть жалобы. Но вот понять – почему он жалуется, что стоит за этими словами, и какие реальные последствия для компании – уже другой уровень.

В реальной жизни HR, который «просто слышит», – это когда:

● На собеседовании задаются формальные вопросы: «Почему ушли с прошлого места?» – и принимается шаблонный ответ без попытки копнуть глубже.

● Сотрудник приходит пожаловаться на нагрузку, а HR кивает и записывает в блокнот, но не исследует, как это влияет на мотивацию, продуктивность и риск ухода.

● Руководитель говорит: «Нам нужен новый человек», и HR берет требования, не ставя под сомнение реальные нужды бизнеса.

Результат – формальность, галочки, отчёты для отчётов.

Понять – это активная, глубокая, контекстуальная работа.

Понять – значит уметь читать не только слова, но и эмоции, настроения, неосознанные мотивы. Это значит уметь задавать вопросы, которые ставят собеседника в состояние размышления, а не простого ответа.

Например, когда сотрудник говорит: «Мне тяжело справляться с текущей нагрузкой», HR, который понимает, спросит:

● Что именно вызывает сложности?

● Как это отражается на твоём настроении и здоровье?

● Что ты считаешь идеальным решением?

● Есть ли что-то в компании, что могло бы помочь тебе?

И самое главное – не просто выслушать, а увидеть паттерны: это единичный случай или системная проблема? Это не просто человек устал, или проблема в руководстве? Как это влияет на коллектив, на бизнес?

Почему понять так сложно и почему это важно?

Потому что понять – это рисковать. Рисковать спровоцировать неудобный разговор, войти в конфликт, поменять устоявшиеся процессы. И это требует от HR:

● Смелости задавать неудобные вопросы.

● Навыков эмпатии и наблюдательности.

● Способности анализировать и делать выводы.

● Желания не быть просто «оформителем отпусков», а действительно влиять на компанию.

Конкретный пример из практики:

В одном из крупных ритейл-магазинов была постоянная текучка продавцов. HR просто «слышал» жалобы, но не понимал суть. Когда новая HR-специалистка начала задавать вопросы и анализировать, она выяснила, что проблема – в токсичной атмосфере, которую создавали несколько старших сотрудников, а не в графиках или оплате, как все думали.

Благодаря этому удалось построить программу поддержки и развития, изменить команду и снизить текучку почти вдвое. Просто потому, что начали не просто «слышать» – начали понимать.

Некоторые данные из исследований и опросов:

Gallup (мировое исследование вовлечённости):

● Только 30% сотрудников чувствуют, что их мнение учитывается руководством.

● Когда сотрудники считают, что их по-настоящему слушают, их вовлечённость увеличивается на до 27%, а риск выгорания снижается почти на 40%.

Harvard Business Review / Zenger & Folkman:

Руководители, которых считают отличными слушателями, по другим метрикам воспринимаются как:

● на 62% более эффективные;

● на 40% более надёжные для решения конфликтных ситуаций.

Пример из практики Deloitte:

После внедрения глубинных интервью вместо формальных опросов удовлетворённость сотрудников выросла на 18%, а текучесть упала на 12% за 9 месяцев. Причём выяснилось, что ключевая проблема была не в зарплатах, а в непрозрачности карьерных треков.

2.3 Миф: HR обязан «поплакать вместе» и обязательно всех понять

Ты пришёл в HR, чтобы нанимать, развивать, удерживать – а не превращаться в терапевта и спасателя для каждого, кто стучится на интервью или жалуется в офисе. Казалось бы, «хороший HR – эмпатичный HR», но слишком часто в этом идеале кроется ловушка.

Почему так происходит?

Люди приходят в HR с кучей проблем – личных, профессиональных, эмоциональных. И твоя эмпатия, твоя готовность помочь вызывают желание «лечить» человека: слушать его вечные жалобы, разбираться с конфликтами, ставить диагнозы.

Но в HR главная задача – найти и поставить правильного человека на правильное место, а не решать чужие внутренние кризисы.

Что будет, если перепутать роли?

● Ты превращаешься в бесплатного психолога, теряешь время на долгие разговоры, которые ни к чему не приводят.

● Рекрутинг замедляется, потому что вместо поиска талантов ты проводишь «терапию».

● Сотрудники начинают воспринимать тебя не как HR, а как личного советчика и терпилу.

● Руководство теряет доверие: «Мы платим HR, чтобы он нанимал, а не лечил людей».

Как не лечить, но при этом оставаться человечным?

● Чёткие границы и роли. Помни: ты не терапевт, а HR. Если человек приходит с серьёзными личными проблемами – направь к профессионалу (корпоративному психологу, внешнему специалисту).

● Активное слушание с фокусом на работу. Слушай, чтобы понять, как ситуация влияет на работу и команду, а не чтобы решать внутренние конфликты человека.

●