Ключевая цель – повысить узнаваемость бренда ОБИ на рынке труда, стать лучшим работодателем в сегменте DIY. Это долгосрочный комплексный проект, в рамках которого, помимо прочего, были решены следующие задачи:

• показатель текучести персонала снижен с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013-м;

• показатель текучести персонала на испытательном сроке снижен с 37 % в 2012 году до 20 % в 2013-м;

• экономия бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников в 2013 году составила 8 400 000 рублей;

• за счет повышения узнаваемости бренда работодателя ОБИ удалось существенно увеличить «воронку» кандидатов и в 2013 году сохранить стоимость подбора и обучения одного нового сотрудника на уровне 2012 года – в размере 25 450 рублей.

О том, какими были предпосылки проекта, как разрабатывалась стратегия его реализации и как удалось достичь таких замечательных результатов, мы поговорили с директором по персоналу Гюзель Гараевой, начальником отдела развития персонала Екатериной Сусловой и менеджером по подбору персонала Марией Алексеевой.

– Как возникла идея проекта? Кто стал его инициатором?

Гюзель Гараева: Главная задача отдела персонала – быть полезным бизнесу, поэтому все наши проекты работают на решение определенной бизнес-задачи. Здесь стоит вспомнить, что текучесть кадров всегда была серьезной проблемой в любой розничной компании, работающей на российском рынке. Это сказывается на эффективности работы в целом, влечет за собой увеличение расходов на рекрутмент, обучение и адаптацию новых сотрудников, оказывает очень негативное влияние на имидж компании на рынке труда. К тому же экономическая выгода от снижения числа увольнений налицо: чем меньше мы нанимаем людей и тратим денег на обучение, тем более эффективной становится компания, ведь обученные и опытные сотрудники оказывают лучший сервис.

Поэтому к решению данной задачи мы подошли стратегически и поставили себе амбициозную цель – стать лучшим работодателем в сегменте DIY. То есть в рамках проекта требовалось не только разработать инструменты по удержанию персонала, но и комплексно подойти к повышению эффективности таких процессов, как подбор, адаптация и вовлеченность персонала.

Екатерина Суслова: Действительно, текучесть персонала создает в магазинах большой дискомфорт: на какой-то период времени они лишаются части сотрудников. Одним из достижений проекта, наверное, самым ощутимым и ценным для директоров, стал полностью укомплектованный штат магазинов.

– Когда вы начали думать над проектом?

Г. Г.: В некотором смысле идея назревала давно. Еще в 2012 году мы всерьез задумались о демографической яме, с которой все работодатели столкнутся в ближайшее время. Уже сейчас много делается, чтобы завоевать репутацию хорошего работодателя и привлечь на вакансии молодых соискателей. Борьба с текучестью персонала стала логическим продолжением наших более ранних активностей. В конце 2012 года мы стали продумывать первые решения и инструменты, а официально проект стартовал в феврале 2013-го.

– С какими сложностями пришлось столкнуться на этапе подготовки? Что было труднее всего?

Е. С.: В нашей компании всегда существовал достаточно высокий уровень доверия к HR-отделу, а высказанные им идеи хорошо воспринимались и успешно воплощались в жизнь. Поэтому в период первичного обсуждения проекта проблем не было. Они возникли спустя два-три месяца, на этапе реализации, когда мы начали применять первые инструменты.

Г. Г.: Мы давно и тесно сотрудничаем с отделом продаж, и это не первый наш совместный проект, поэтому особых сложностей с внедрением не возникло. Тем более, бизнес давно в курсе, что через несколько лет рынок ждет демографический кризис, к которому лучше заранее подготовиться.

– Каковы основные этапы проекта?

Е. С.: Первым этапом стала диагностика ситуации, в рамках которой была проанализирована мотивация и отношение к бренду работодателя ОБИ со стороны двух целевых аудиторий – действующих и потенциальных сотрудников компании. Кроме того, мы проанализировали лучшие практики в отрасли для выявления своих сильных и слабых сторон.

Второй шаг – разработка EVP и основных инструментов мотивации наших целевых групп. Все мероприятия в рамках проекта проводились кросс-функциональной командой отдела персонала и отдела продаж на трех стадиях: подбор, адаптация и удержание сотрудников.

Согласно этой же логике разрабатывался инструментарий: комплекс программ и мероприятий по увеличению «воронки» соискателей на вакансии компании, повышению качества подбора и эффективности адаптации. Затем появились инструменты контроля в виде отчетности.

– Как работает ваша система отчетности?

Мария Алексеева: Система отчетности и контроля, которую мы разработали, помогает регулярно отслеживать соблюдение всех стандартов рекрутмента и адаптации, а также мониторить количество увольнений и их причины.

Например, мы еженедельно отслеживаем количество вакансий, открытых в магазинах, и имеем возможность оперативно менять масштаб рекламной кампании, если их количество превысило критический уровень или наоборот. Ежемесячные инструменты контроля текучести отслеживают число увольнений в рамках каждого отдела. Так мы выявляем руководителей, от которых чаще уходят сотрудники, анализируем причины и имеем возможность работать с ними индивидуально. Кроме того, видим руководителей, в чьих отделах и магазинах текучесть низкая, и активно их награждаем.

– С какими целевыми аудиториями вы работаете в рамках данного проекта? Сразу ли они были выделены?

Е. С.: Как уже было сказано, проект начался с диагностики текущей ситуации, анализа отношения к бренду работодателя ОБИ со стороны наших сотрудников и потенциальных кандидатов. Опираясь на результаты исследования, мы выделили три ключевых сегмента.

• «Молодые» – работники в возрасте до 25 лет, начинающие свой карьерный путь. Они полны сил и амбиций, но при этом, возможно, еще не готовы сделать окончательный карьерный выбор.

• «Активные» – работники в возрасте 25–45 лет, которые имеют опыт работы по требующимся нам специальностям. Эти люди трезво оценивают преимущества и недостатки места работы.

• «Опытные» – работники старших поколений (от 45 лет), ценящие отсутствие в ОБИ возрастного ценза при приеме на работу, ответственные и лояльные.

На основе данного исследования мы сформировали свое EVP, а на базе перечисленных целевых аудиторий построили работу HR-службы: коммуникации с рынком труда, подбор персонала, адаптация новичков и система обучения, внутренние коммуникации и т. д.

– Какие ресурсы вы использовали во время этого анализа? Сколько времени он занял?

Г. Г.: Принимая во внимание масштабы исследования, необходимость обработать большой массив данных, провести фокус-группы и интервью в Москве и регионах, мы решили привлечь внешних консультантов. В рамках исследования, затронувшего как потенциальных кандидатов, так и сотрудников, уже работающих в компании, мы задавали вопросы о восприятии нашей компании и выяснили, что работа в ОБИ обладает рядом преимуществ, важных для разных сегментов нашей ЦА. На базе этих преимуществ была разработана и внедрена стратегия продвижения бренда работодателя.

– Многие компании определяют свои ЦА просто с учетом социально-демографических характеристик. Каким путем пошли вы?

Е. С.: Мы пошли путем выделения ключевых ценностей и мотиваторов. Объединяющим принципом для разных категорий сотрудников стала идея благоустройства дома и постоянного самосовершенствования. Успешный сотрудник ОБИ – человек, вдохновляемый работой, для которого фраза «Сделай своими руками» (Do it yourself) – не пустой звук. Он с радостью помогает клиентам реализовать идеи, воплотить в жизнь мечты об идеальном доме и саде, сделать мир вокруг ярче и комфортнее. Если человек разделяет эту идею, он применяет ее и к своей работе, процессам, которые реализует.

Для кандидатов на вакансии в наши магазины мы выделили «принцип жизни»: на разных этапах и в разном возрасте люди ценят разные вещи. Мы детально проработали наши ценностные предложения, исходя из того, что можем предложить той или иной категории соискателей, чтобы им было интересно, чтобы, вовлекаясь, они давали максимальный результат.

Г. Г.: В отличие от других розничных компаний (например, работающих в сегменте «электроника») в магазинах ОБИ нет ограничений по полу и возрасту сотрудников. Молодой персонал может совмещать работу и учебу, так как у нас предусмотрен гибкий график. Активным работникам мы предлагаем прозрачность и прогнозируемость доходов, понятную карьерную лестницу. Зрелых специалистов мы ценим прежде всего за опыт и знания, которыми они могут поделиться. Чем старше сотрудники магазина, тем внимательнее прислушиваются к их мнению и советам, поэтому у нас много взрослых людей, которые хорошо работают и отлично мотивированы.

– Насколько совпали ожидания сотрудников, кандидатов и реальное положение дел по результатам этих исследований? Обнаружились ли разрывы, под которые пришлось трансформировать внутренние процессы?

– Е. С.: Полученные данные оказались очень «красивыми»: действительность во многом совпала с ожиданиями кандидатов.

Г. Г.: Кроме того, мы выявили моменты, на которые нужно обращать внимание кандидатов во время собеседования, и стали более честны с ними. Например, у нас интенсивный ритм работы – когда предупреждаешь об этой особенности компании, человеку легче принять решение. Если его это устраивает, он гармонично вписывается в нашу команду.

– Как было оформлено EVP компании?

Е. С.: Работа в ОБИ обладает рядом преимуществ, важных для различных сегментов нашей ЦА, поэтому для эффективной коммуникации потребовалось разработать запоминающиеся и точные формулировки наших ключевых преимуществ, которые сделали бы их понятными аудитории. Мы решили использовать форму стихотворных слоганов – они сильнее привлекают внимание и быстрее запоминаются. Так, одно из преимуществ работы в ОБИ, которое весьма ценно для нашей ЦА «молодые», – возможность стать мастером на все руки: приобрести полезные навыки, быть в курсе актуальных тенденций ландшафтного дизайна, знать, чем отличаются виды напольных покрытий, уметь подобрать гардины в тон обоям и т. д. Для этого преимущества придумали слоган: «В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки!»

– Пришлось ли согласовывать полученные EVP с менеджментом компании?

Г. Г.: Как уже говорилось, в ОБИ традиционно существует высокая степень доверия к HR. Коллеги из других отделов помогают формулировать какие-то вещи на уровне концепции, а в плане деталей принимают наши предложения на 99,9 %. Начиная большой проект, мы проводим предварительную работу по продаже той или иной идеи на этапе ее возникновения. Делается это для того, чтобы в финале не столкнуться с сопротивлением коллег из других подразделений.

– Исследования проводились по всем категориям сотрудников?

Е. С.: Да, причем детальные исследования по магазинам и офису были разные. Агентство исследовало нас, рынок в целом и конкурентов в частности. Все данные свели воедино, после чего сформулировали EVP и методы его трансляции. Затем мы сегментировали информацию для разных каналов. Это было ключевое решение, потому что мы перестали транслировать преимущества работы в компании во всех возможных каналах, распределили их целевым образом. Например, для опытных сотрудников – традиционные объявления в печатных СМИ, центры занятости, работа с бюджетными организациями и т. п.; для молодежи – наоборот, в большей степени сконцентрировались на информации в интернете и социальных медиа. Мы тогда шутили, что можно постоять у воинской части с плакатами: «Приходите к нам работать!»

Кроме того, что таким образом мы увеличили «воронку» кандидатов, это дало большую экономию на бюджет по рекрутменту в 2013 году.

Г. Г.: По сути, мы использовали таргетированную рекламу.

– Как вы оценивали эффективность каналов для того или иного сегмента?

Е. С.: Мы подсчитывали, сколько человек принимаем на работу через каждый канал рекрутмента, и сравнивали результаты до и после.

М. А.: Весь 2013 год параллельно с этими процессами мы анализировали свои каналы коммуникаций, убирали неэффективные и оставляли работающие. При анализе учитывали «воронку» кандидатов, число приемов на работу и региональную специфику.

– От каких каналов вы отказались?

М. А.: Мы практически полностью отказались от внешней рекламы (например, билбордов), перестали размещать объявления в большинстве федеральных изданий, сделав выбор в пользу районных и локальных городских СМИ. Именно тогда мы сделали открытие: оказывается, во всех регионах отлично работает баннерная реклама на работных сайтах. Кроме того, выяснилось, что молодые сотрудники из регионов чаще всего приходят после офлайн-мероприятий в средних учебных заведениях, колледжах и по рекомендациям преподавательского состава.

Е. С.: Что касается реально работающих каналов, в конце прошлого года произошел интересный случай. В компании много лет действует программа «Я рекомендую», в рамках которой каждый сотрудник может рекомендовать кого-то из знакомых. Если такой кандидат устраивается к нам на работу и успешно проходит испытательный срок, рекомендовавший его человек получает бонус. В конце прошлого года мы обновили данную программу в соответствии с EVP, сфокусировав ее на молодежь. И это дало отличный результат: в течение одного месяца в один из магазинов по рекомендациям пришли работать 20 человек.

– При увольнении сотрудника смотрите ли вы, по какому рекламному каналу он пришел в компанию? Является ли это показателем эффективности конкретного канала?

Е. С.: Нет, после трудоустройства кандидата рекламный канал мы не рассматриваем. В этом нет смысла, так как на человека воздействует слишком много дополнительных факторов, не связанных с источником получения первой информации о компании. Когда сотрудник увольняется, мы отслеживаем причины увольнения, срок работы и количество увольнений у каждого руководителя. Подобная статистика, кстати, разрушила один из мифов о ретейле, согласно которому в магазине якобы есть отделы, где работать тяжелее (например, отдел логистики). В действительности наша статистика показывает, что в большинстве случаев увольнения происходят не из-за характера работы, а из-за руководителя. Так, в одном магазине текучесть в отделе логистики может быть 20 %, а в другом – нулевая.

– Какие еще мифы подтвердились, а какие – разрушились?

М. А.: Был разрушен стереотип, что работники активно уходят из компании в летний сезон. Мы просмотрели динамику 2012 и 2013 годов и убедили наших коллег, что статистика данное мнение не подтверждает.