Мой опыт работы с подчинёнными сильно отличается от обычного коммерческого, т.к. получен в гиганте-монополисте с преимущественно государственным участием. Оттого коммерческим управленцам бывает непонятно, зачем я вдаюсь в такие тонкости управления.
Объяснения простые: в таких инертных монстрах в основном соблюдают не только букву, но и дух ТК РФ (причина – не мораль, иная). Чаще всего бессрочные трудовые договоры, полный пакет задокументированных свидетельств даже для разовой невыплаты премии, увольнение по статье – крайне сложная оформительски и оттого редко применяемая процедура. И да, конечно, неконкурентная заработная плата.
Результатом является жесточайшая потребность выстраивания взаимоотношений с подчинёнными на абсолютно ином уровне – на уровне стратегии, без расчета избавиться от него в любой момент. И желающие развития управленцы в таких предприятиях получают колоссальный опыт построения коммуникаций, нематериальной мотивации*, применения различных глав ТК РФ.
* нет, это не из всем известных сектантских мотиваторов, применяемых многими, в виде исполнения гимнов компании по утрам.
В условиях вакансии встретил следующую формулировку: «всегда возможно увеличение з/платы, если Вы покажете, что Ваши навыки стоят (или стали стоить с течением времени) дороже». Про идеализм не буду, сразу ясно: бизнес, бабки, экономия.
Немного порассуждаю про материализм: повышение исполнительности и квалификации исполнителя должны отслеживать его непосредственный начальник или отдел кадров. Лучше оба. Либо собственник бизнеса за отсутствием предыдущих двоих. Далее лоббировать выравнивание заработной платы развивающегося сотрудника для соответствия объективной реальности рынка труда.
Не делаем этого, чего добиваемся, на что рассчитываем? У второго вопроса ответ прост: что этот «узколобый» никогда не догадается узнать цену своей трудоспособности на рынке. Так себе вероятность, чтобы ставить на нее эффективность бизнеса. На первый вопрос ответ ещё проще: чтобы сотрудник попросил (а значит, встал в униженное положение) повышения или уволился.
Для удержания мотивируем сотрудника иными методами: и не мантрами про коллектив и любовь к работе, а командировками, повышением в должности/звании, разнообразием труда и задач, человеческим отношением, более простым доступом к свободному времени, много чем ещё. Это в случае объективной невозможности финансового стимулирования в текущей рыночной конъюнктуре.
По мне, так от такой политики бизнес выигрывает.
PS Конечно, я знаю про уже созданные и исправно функционирующие бизнес-модели, настроенные на бешеную текучку персонала. Однако это те ещё душегубки для неутекающего персонала (эмоциональное выгорание и все сопутствующие плюшки), да и построить такое можно лишь в реально большом бизнесе с большим количеством «но».
Считаете ли вы необходимым относиться к должностным лицам по-человечески? И как это – по-человечески?
Задали мне такой вопрос: «в чем ты видишь плюсы своего опыта управления?» Один из моих ответов был таким: я успел увидеть и даже частично перенять навыки у управленцев старой школы до их ухода на пенсию или даже из этой жизни. На что последовало заинтересованное уточнение: а чем они отличаются от нынешних?
Ответ простой: это как разница между быть и казаться. Управленцы того времени (50-х годов рождения) являются лидерами. И лидерами их делает не количество нашивок на одежде, не сочная зарплата и не звучная должность (чаще всего чего-то из списка точно нет). Их личности цельные, их управлению подчинены все области жизни, они умеют решать вопросы в любых плоскостях и делают это постоянно.
И в отличие от подавляющего большинства управленцев-технарей из 70–80-х вечером после снятия регалий их невозможно представить стыдливо и трусливо жмущимися к стеночке от подчинённых в стремлении быстрее покинуть предприятие.
Интересный процесс, приписываемый в основном функции менеджера среднего звена, – двойное давление. Давление подчинённого штата «снизу» и давление руководителей руководителей «сверху». Как будто над ТОПами не стоят акционеры/собственники, но не о них сейчас речь.
Человек, попадая под такое давление, такой уровень агрессивности внешней среды, имеет две базовые стратегии:
1. Стратегия токсичного управления, при котором спускающееся «сверху» количество коричневой субстанции (не подумайте, что шоколада) щедро снабжается своей субстанцией (обычно состоящей из нереализованных надежд, амбиций, полученных обид и крепкой закомплексованности) и спускается на подчинённых.
2. Стратегия лидерства. Кстати, как она может проявляться?
Начинающий управленец подошёл ко мне и задал интересный вопрос: «когда я являюсь проводником твоей воли, сотрудники исполняют задание, а если я не обозначаю твою волю, а действую от собственного лица, игнорируют, почему?»
Есть несколько взаимосвязанных понятий, назовем их уважение. Уважение бывает внешнее и внутреннее (самоуважение). Первое без второго не бывает (второе без первого бывает и называется «раздутым ЧСВ»). По первому существует множество методик, они отлично описаны, но начать логично с базиса.
Далее я задал вопрос с умолчанием*: «за что ты себя уважаешь?»
Начинающий управленец молча ушел от меня в глубоком раздумии.
*Умолчание заключалось в том, что предвосхищающий вопрос «уважаешь ли ты сам себя?» имел, якобы, положительный ответ, а честный ответ собеседник мне дать не был готов.
Часто (почти всегда) простые инструменты дают максимальный результат. Примером такого инструмента для меня стала вариация квадрата Декарта со сторонами:
Что вы получите, если сделаете это.
Что вы НЕ получите, если сделаете это.
Что вы получите, если не сделаете это.
Что вы НЕ получите, если не сделаете это.
Инструмент, на первый взгляд, настолько простой, что кажется примитивным. Но не торопитесь с выводами, критерием истины может стать только проверка реальностью.
Да, изначально его надо делать письменно, после некоторой тренировки и простраивания нейронных связей этот инструмент переходит напрямую в мысленные процессы без потери эффективности.
Рекомендую.
В свое время многократно поднимался вопрос тактиков и стратегов, начать который стоит с определения стратегии, т.к. все более-менее представляют, что такое тактика.
По моим исследованиям, понятие стратегии не имеет смысла трактовать в отрыве от личности. Сферическая стратегия в вакууме лично мне не интересна по причине отсутствия практического применения.
Стратегией (в смысле процесса) являются размышления, результатом которых становятся конкретные векторы развития на период, максимально обозримый для текущего состояния личности (этот параметр психологи называют «горизонт планирования», составляющая «масштаба личности»). Этим периодом может быть неделя, месяц, год, десятилетие и прочие.
Какой у вас фактический горизонт планирования?
Что позитивного можно отметить по данному определению стратегии:
стратегия доступна каждому;
стратегия личности зависит в том числе и от объективных факторов: возраст, воспитание, склад ума, образование, эрудированность;
при осознанной тренировке данного типа мышления горизонт планирования у конкретной личности раздвигается. Для меня это многократно проверено как на собственном примере, так и на знакомых.
Кто должен быть стратегом, как думаете?
Нескольких своих знакомых, вступавших на управленческие должности впервые, я напутствовал следующим советом:
В начальный период будет казаться, что количество работы переполняет все возможные границы. Знай, это не так. Чем больше ты будешь вникать в должность, тем более широкие горизонты нераспаханных до тебя полей будут тебе открываться. Поэтому крайне важно с самого начала уделять время на стратегическое мышление по вопросам:
1) как сделать жизнь и работу подчинённых легче;
2) как перераспределить потоки нагрузки;
3) как максимально упростить и автоматизировать конкретный вид работы.
Все это даст тебе самый драгоценный ресурс – время, которое ты сможешь тратить на очередные этапы стратегического планирования.
Альтернатива? Прозрачна и проверена тысячекратно: закапывать себя и подчинённых самовозрастающими потоками работы, утопая в рутине с периодическими адреналиновыми всплесками в виде тушения «пожаров». Таким образом становятся тактиками – ругательной характеристикой для управленца.
PS Не подумайте, что меня все послушали. Большинство выбрало опробовать свои силы в борьбе с рутиной.
В нескольких диалогах подряд встретил одно и то же: человек сказал или написал не то, что думал, мгновенно назвав это оговоркой.
Глупо разворачивать, насколько важны для управленца (да и для любого человека) четкость мысли и грамотное формулирование. Поехали дальше.
Для начала отделим котлеты от мух: оговорка/описка – абсолютно нормальное явление. Но два слова (подразумеваемое и озвучиваемое) должны быть близки по звучанию (схоже с понятием «омонимы»), например: «собери эти газеты и положи в топочку» (подразумевалось «в стопочку», шикарная оговорка моей хорошей знакомой).
Замена неодинаково звучащих слов – это не оговорка, это привет из подсознания. Например: «мне осталось немного над этим поработать (на самом деле работы ещё крайне много, оба собеседника об этом знают)».
Такие псевдо-оговорки неслучайны и при достойном анализе дают шикарный инструмент как само, так и внешнего анализа личности, ее отношения к обсуждаемому объекту.
PS Про банальное вычисление осознанной лжи здесь речи не идёт.
PPS Хочешь научиться хорошо формулировать? Формулируй. Только так. От создателей «хочешь научиться бегать – бегай» и прочих.
Понятно, что на стартовом этапе создания коллектива всё просто: лидер и все остальные. А дальше?
Должен ли оставаться непререкаемый лидер без балансирующего элемента? Должен ли это быть управляющий коллектив равных с первым среди равных для экспертизы принимаемых решений? Должен ли это быть управляющий коллектив над избираемым из него лидером?
За базовый тезис берется практически невыполнимая, но всё-таки именно задача: собран коллектив психологически сильных, свободолюбивых, грамотных, целеустремлённых личностей.
О проекте
О подписке