Цитаты из книги «Стратегии переговоров»

Стратегия «сомнение – уверенность» хорошо подходит и для этапа подписания договора. Клиент хочет получить как можно больше за свои деньги и выставляет свои, мягко говоря, не совсем реалистичные условия. Контракт еще не подписан. Вы заинтересованы в данном клиенте. Но вы не заинтересованы подписывать невыгодный контракт. Подвергните сомнению саму возможность подписать контракт. Выдвиньте несколько аргументов в пользу того, что вообще вряд ли кто пойдет на такие условия. А если и пойдет, так значит потому, что имеет какую-то свою скрытую цель, или потому что не собирается соблюдать того, что обещает. Обращаю ваше внимание на то, что вам необходимо выразить именно сомнение и даже сожаление по этому поводу. Не надо выражать нежелания. Выразите сожалеющее сомнение. Можно даже сыграть на чувствах. А затем в процессе разговора или уже при следующей беседе скажите, что вам пришло в голову решение или даже несколько вариантов решения. Можно показать, что ваше решение пришло внезапно, и что вы действительно рады, что оно пришло! Это решение, как вы понимаете, опять-таки может быть заготовленным вами заранее или действительно новым и неожиданным.

Потому что менеджер по продажам вел себя уверенно и спокойно, с одной стороны, и оказывал постоянное дозированное давление, с другой стороны. Менеджер, как здесь будет очень уместно сказать, продавил ситуацию. При реализации стратегии давления, мне кажется, очень важным является пребывание менеджера в уверенном и спокойном состоянии. Не нужно слишком много эмоций, и упаси вас бог от сомнений. Спокойствие и уверенность – два принципа реализации стратегии давления. Если вы высказываете давящие аргументы слишком эмоционально, то вы можете передавить клиента. Сила эмоции умножается на силу самого аргумента. Слишком много не всегда есть хорошо. Если есть слишком много мороженого, может заболеть горло. Вам говорили такое родители в детстве? И были совершенно правы! И никаких нападок на личности, если, разумеется, вы хотите что-то продать. Мы здесь хоть и рассматриваем стратегию давления, но я призываю осуществлять давление если не мягко, то, по крайней мере, умеренно.

К: А что, вы всегда на 100 % соответствуете требованиям клиентов? ТП: Может быть и нет, но мы стараемся. Можете ли вы допустить, что наши 90 % соответствия равны 120 % соответствия других? (Изящный ответ на возражение в виде наводящего вопроса.)

Но разве нас как продавцов это пугает? Ни в коем случае! Нас может пугать только одно – наше неверие в самих себя!

МП: Я так понимаю, это происходит из-за определенных неполадок? (Вопрос о проблемах.) Любые технические устройства иногда ломаются. (Обоснование вопроса для снятия сопротивления со стороны клиента.) К: Сначала это было из-за неполадки в узле «NO-12». Когда мы четко диагностировали проблему, мы стали периодически останавливать линию для своевременного предотвращения неполадок.

МП: Да, линии отличаются по некоторым параметрам. (Возвратная реплика, которой менеджер присоединяется к возражению; затем менеджер применяет тактику игнорирования возражения.) Но, Филимон Парамонович, если уж говорить по существу, скажите, пожалуйста, бывают ли у вас простои линии? (Менеджер задает первый вопрос о проблемах.)

Серьезная цифра. Контроль нормального состояния системы требует периодического внимания. (Метод «очевидное и неоспоримое», с такими фразами клиенту сложно поспорить, а нам они выгодны для настроя на определенный лад клиента; эти фразы также используются в качестве связок.) А сколько у вас людей в сутки обслуживают линию? (Вопрос о ситуации.) К: 4 человека. А что? (Клиент этим вопросом подает знак, что ему нужно обоснование того, почему он должен отвечать на него и дальнейшие ваши вопросы.)

Если я не ошибаюсь, то у нее скорость 200 оборотов в минуту? (Вопрос о ситуации в форме предположения – так клиенту иногда легче отвечать, более того, вы показываете свою экспертную осведомленность.)

Иначе и быть не может, я понимаю. (Эмоциональное присоединение к клиенту и признание его компетентности.) Но мы же все смотрим в будущее. Это как пользуешься одним хорошим компьютером, а уже думаешь, какой взять через год. (Метафорический ответ на возражение «Работа с постоянными поставщиками меня устраивает».) Предлагаю посмотреть на то, какие ваши вопросы и как может решать наша компания. (И сейчас менеджер плавно перейдет к задаванию вопросов.)

Вопросы о ситуации (С) и вопросы о проблемах (П) в СППР – это ведь и есть ориентация в клиенте. Клиент еще не готов вот так сразу отвечать на них. С какой стати?! У него и так много дел. И он не понимает, почему должен отвечать на ваши дурацкие вопросы. Нет, конечно, он в курсе, что после ваших вопросов будет следовать ваша еще более дурацкая презентация, в которой якобы будут учтены его потребности, изложенные в его ответах. И это клиента еще больше раздражает. Почему? Да потому, что он элементарно не верит в эффективность вашего разговора. Он согласился встретиться, и только. Как говорят в Америке, мы уже в одной церкви, но еще на разных скамьях. Что же делать? Вспоминайте, пожалуйста, цикл продаж. Мы об этом говорили… Предварительное предложение! Правильно! Предварительное предложение. Создать основу для общения, сделать мини-презентацию, но не с целью продать, а с целью привлечь внимание и создать определенный конструктивный детальный настрой. Вы в предварительном предложении рассказали клиенту что-то конкретное, вы предоставили ему информацию о себе. Теперь клиент с большей расположенностью будет отвечать на ваши вопросы.