Если вы заучите эти слова и будете повторять их каждый день, то работа вашей компании или отдела улучшится во много раз. Просто необходимо обучать персонал. Об этом многие знают, но это не многие делают. Точно также, как бег трусцой, а еще лучше плавание в бассейне, являются отличными профилактическими средствами от сердечных заболеваний, которые, в свою очередь, являются самой распространенной (!) причиной смерти в мире! Но многие ли выполняют эти нехитрые инструкции? Отнюдь. Все знают, что людей надо учить, но многие ли это делают? Отнюдь.

Итак, обучение персонала. Чему учить и как учить? Учить корпоративной культуре, учить технологиям, принятым в компании. Учить непосредственной профессии. Заметьте, я сейчас не говорю о курсах, семинарах, тренингах – об этом позже. Сейчас идет речь об обучении непосредственным руководителем своих подчиненных. Учить управлению, учить переговорам. Учить взаимодействию в команде. Учить писать письма, пользоваться программами. Учить делать выводы и ставить цели. Учить, учить и учить.

Наставничество касается не только обучения hard skills и soft skills, но и привития определенных правил и норм, определенных шаблонов поведения. Создание необходимых ценностей внутри субъективной картины мира подчиненного – это также часть наставничества.

В этой книге мы рассмотрим как содержание обучения, так и формы обучения, а именно: формализованное обучение, «делай как я», викарное обучение, моделирование ситуаций и другие методы.

Также мы проработаем с вами восемь полезных и практичных шагов наставничества.

И кстати, мы ответим на вопросы, что такое коучинг и должен ли руководитель быть коучем. И проработаем отличную коучинговую модель развития GROW (Goal – Reality – Obstacles/Оpportunity/Оptions – What to do / Will) (цель – реальность – препятствия/возможности/варианты – что делать / воля).

Навык № 4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности

Во-первых, необходимо разделять понятия «постановка задач» и «делегирование полномочий и ответственности». Задачи ставятся в рамках компетенции сотрудника. А когда мы делегируем, мы наделяем подчиненного новыми полномочиями и новой ответственностью. Несмотря на кажущуюся похожесть, есть серьезные отличия. К примеру, сотрудник не имеет права отказаться от выполнения данного ему задания, но может сказать, что не справится с новыми делегированными ему делами. Менеджеры первого звена, линейные менеджеры часто не имеют возможности делегировать, потому что сами не обладают большим кругом полномочий.

Чем выше руководитель по должности, тем больше у него возможностей и необходимости к делегированию.

Средний менеджмент уже имеет определенные дела, которые может передать своим сотрудникам, а топ-менеджеры, наделенные бо́льшим количеством полномочий, соответственно могут передавать много своих дел вниз по иерархической лестнице.

Задача ставить правильные задачи озадачивает многих незадачливых менеджеров. Мы рассмотрим характеристики правильно поставленной задачи – мою авторскую модель «МАРСОВ» (Мотивация – Алгоритм – Результат – Средства – Обоснование реалистичности и/или необходимости – Время промежуточного и окончательного контроля). Мы поработаем с технологиями усиления постановки задачи, изучим алгоритм пяти шагов постановки задачи. Мы вслушаемся в слова успешных менеджеров и попробуем перенять их опыт. Мы будем жить в задачах, и нашей основной целью будет то, как сделать так, чтобы поставленная задача была выполнена правильно и в срок.

Чем более профессионален руководитель, тем искуснее он ставит задачи своим подчиненным.

Мы также проработаем с вами принципы и основание делегирования полномочий и ответственности, обсудим, что препятствует делегированию. И вы возьмете на вооружение мою авторскую модель делегирования «СОПКИ» (Суть – Ответственность – Польза – Контроль и исполнение – Исключительность).

Навык № 5. Мотивация и управленческие воздействия

Вот эту функцию каждый порядочный менеджер любит упоминать. Многие из руководителей даже неплохо, а кто-то и очень даже хорошо, справляются с мотивационной функцией. Но мотивация подобна луне, которая обращена к нам всегда только одной стороной. Вторая остается в тени, и для кого-то – навсегда.

Как строить мотивирующую систему у себя в компании, в отделе, среди своих подчиненных? Какие меры позволяют активизировать персонал? Что такое внутренняя и внешняя мотивация? Что лучше, ориентация на процесс или ориентация на результат? С какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия и какую силу мотивации выбирать? Об этом речь.

Сразу оговорю отдельно, что под мотивацией здесь имеется в виду именно стратегическое построение и тактическая реализация той или иной мотивирующей системы.

Мотивация – это в первую очередь создание системы, которая работает как часы. От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала зависит более 50 % эффективности работы компании.

Вы увидите, что есть как минимум три типа моделей мотивации: парадоксальные, содержательные и процессуальные.

Мы с вами рассмотрим парадоксальный эффект сверхоправдания и закон Йеркса – Додсона. Мы углубимся в содержательную двухфакторную модель Фредерика Герцберга и узнаем, почему деньги не мотивируют.

Перед вашим вниманием предстанут еще несколько содержательных моделей мотивации: модель ERG (Existence – Relatedness – Growth), «РВС» (Рост – Взаимосвязи – Существование) Клейтона Альдерфера; модель обогащения задач Дж. Р. Хэкмена и Г. Р. Олдхэма.

Мы с вами потренируемся применять процессуальную модель ожиданий Виктора Врума и коснемся модели справедливости Джона Адамса.

И вы проанализируете пять видов подкрепления и денежной мотивации, которые руководитель использует в своей деятельности.

По моему мнению, невозможно рассматривать систему мотивации, не принимая во внимание корпоративную культуру компании. Вы слышали знаменитое высказывание Питера Друкера, что культура съедает стратегию на завтрак? Вы, уверен, понимаете, о чем идет речь. Мы с вами рассмотрим этапы развития корпоративной культуры исходя из модели спиральной динамики в интерпретации Фредерика Лалу и особенно подчеркнем важность внедрения бирюзовых практик. Также мы проработаем модель «Лидер и племя», которую создали Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Вы сможете сказать, на каком из пяти уровней находится ваше племя, и принять решение, хотите ли вы переходить на следующий. И здесь как раз-то для вас и раскроется понятие «управление по ценностям»!

С другой стороны, руководителю необходимо уметь осуществлять конкретные управленческие воздействия, носящие оперативный характер. Мы серьезно поговорим о конкретных способах оказания влияния при непосредственном разговоре с подчиненными один на один или на собрании. Вот лишь небольшой список таких методов: аргументация и убеждение, эмоциональное заражение, внушение, давление, критика, похвала, приказ, предложение взять ответственность, просьба.

Если мотивация является структурой, общим планом, чертежом здания, то управленческие воздействия – это кирпичики, из которых складывается взаимодействие между руководителем и сотрудниками.

Сколько способов воздействия на подчиненного вы применяете в своей практике? Понимаете, о чем идет речь? Вы вызываете подчиненного в свой кабинет или к своему столу (если кабинет вам еще не положен, но ничего, все впереди) после какого-то проступка. Что вы ему говорите? Как? Какой метод оказания влияния вы используете? Убеждение, эмоциональное воздействие, внушение, критику, какой-то другой способ? А если критику, то какой конкретно способ? Критика-сожаление или подбадривающая критика? А может быть, критика-угроза? А какую форму похвалы вы используете? Вопросы можно продолжать.

Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.

Также всегда стоит помнить об индивидуально-ориентированном управлении, учитывать индивидуальные характеристики людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Разумеется, вы вправе всех поощрять или наказывать под одну гребенку. Кто же у вас это отнимет? Но вот вам показательный случай, который все ставит на свои места.

В одной компании, которая занимается разработкой и производством высокотехнологичного оборудования, есть большой штат инженеров. Один инженер, самый старший по возрасту, уже достаточно пожил и наделен житейской мудростью. Второй инженер, лет сорока, является счастливым обладателем болезненного самолюбия. Третий, самый молодой – всего лишь несколько лет после института, бодр, верит в себя, мечтает о большой карьере, рассматривая данную работу как стартовую площадку. Каждый является специалистом в своем деле, и это никак не значит, что они не имеют представления о том, что делают другие.

Проект, над которым наши уважаемые инженеры работают, не выполнен в срок. Если хорошо покопаться в существе дела, то виноват каждый (как это часто и бывает; легче, когда виноват один): кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. Главный инженер вызывает всех троих и устраивает коллективную взбучку, потому что сам полчаса назад имел очаровательный по использованным эпитетам разговор с генеральным директором.

Главный инженер говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но интонация, с которой он говорит о том или ином подчиненном, разная. Затем он вызывает каждого к себе в кабинет. И тут разными являются не только интонация, но содержание сказанного. Ведь то, что положено одному, негоже другому. То, что влияет на одного как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие.

Первые пять управленческих навыков, которые я только что вам описал, мы проработаем прямо в этой книге. Вы получите максимум инструментов, которые сможете использовать с сегодняшнего дня.

Остальные шесть функций руководителя я подробно рассмотрю в следующих книгах – «Организация, контроль и обратная связь» и «Управление по силам», которые выйдут позже.

Навык № 6. Организация и тайм-менеджмент команды

Мало только запланировать дела, надо их еще и выполнить, а для исполнения нужна организация, администрирование. Организационная функция руководителя пересекается и с постановкой задач, и с принятием решений, и с тайм-менеджментом, и с контролем. Тем не менее, организация – это отдельный процесс, которым должен управлять руководитель.

Для того чтобы организовать дела, нужно их правильно распределить, необходимо найти ресурсы,