Жесткий или мягкий менеджмент: что выбрать?

Не слушайте, люди, чужих сказок. Любите свою сказку, сказку своей жизни. Жизнь каждого из нас есть сказка, только один раз рассказанная в мире.

Василий Розанов, русский философ

Было время, когда на рабочих столах руководителей лежала книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». О жестком менеджменте говорили на конференциях и в профессиональных сообществах. В реальных бизнесах формулировались стратегические цели и тактические задачи управления персоналом на основе жестких регламентов. Вводились штрафные санкции за опоздания, начиная с секундных задержек и за нарушения правил внутреннего распорядка и дресс-кода. Внедрялись корпоративные стандарты по тайм-менеджменту и регламенты внутренних коммуникаций. Лидеры компаний становились строгими и формально-отстраненными, активно практиковали недоверие персоналу и детализированный текущий контроль. В общем, бизнес «болел» концепцией эксплуатации и начинал «закручивать гайки».

Хорошо это или плохо? Пусть нас не облучает обманчивая привлекательность западных «фишек». Давайте обсудим, какие принципы разработаны в рамках жесткого менеджмента и концепции эксплуатации? Какие преимущества и риски он несет для эффективности бизнесов и персонала? Что мы приобретаем, и что теряем, опираясь на жесткие стандарты? Не есть ли излишнее увлечение жестким менеджментом, как считает Диана Трейси, одним из проявлений управленческого психоза? (8). И, наконец, присутствует ли разумная альтернатива жесткому подходу?

Постулаты жесткого менеджмента

В жестком менеджменте изначально формулируется постулат, что работодатель и сотрудник находятся по разным сторонам баррикад, враждуют, ненавидят друг друга, стремятся прессовать друг друга, манипулируют друг другом и т. п. Чтобы заставить людей работать на бизнес, руководитель обречен на то, чтобы разрушить интересы людей и заменить их собственными интересами. Он думает так: «То, что хочу я, должны хотеть сотрудники. Они должны работать на меня на пределе своих возможностей, и никак иначе!» (1, 3, 9).

Сотрудники, в свою очередь, боятся руководителя, делают вид, что работают, обманывают, отлынивают, критикуют, конкурируют, завидуют, сплетничают и проч.

Моббинг и троллинг как технологии жесткого подхода

Заглянем в Википедию и разберемся в терминологии жесткого подхода (2). Моббинг (от англ. Mob – толпа) – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, нередко с целью его последующего увольнения. Даже если в момент моббинга руководитель не планирует уволить сотрудника, он стимулирует подчиненного к работе при помощи страха: «Если не сделаешь, то будешь уволен!».

Моббинг может быть вертикальный, от начальства, и горизонтальный, от коллег. В моббинге всегда выделяется активный, агрессивный субъект – тот, кто начинает прессинг, и жертва – тот, кого прессуют. Цель вертикального моббинга – жесткое подчинение через унижение, цель горизонтального моббинга – выигрыш в конкуренции.

Термин «троллинг» пришел в бизнес из сетевого, виртуального общения (англ. trolling означает «ловлю рыбы на блесну») или по аналогии с мифическими злыми существами троллями, упоминаемыми в скандинавской мифологии.

Тролление означает построение коммуникаций на основе провокационных сообщений, немотивированной агрессии и гнева, нагнетания конфликтного напряжения. Вступая во взаимодействия по технологии троллинга, люди задирают, провоцируют, оскорбляют и унижают друг друга. По существу, троллинг – это вид манипулирования с нарушением моральных, нравственно-этических норм.

Принуждение, а не мотивация

В жестком менеджменте мотивация сотрудников заменяется принуждением. Мотивация строится с учетом внутренних потребностей и мотиваторов сотрудников. Мотивируя персонал, бизнес обязан считаться с их целями и интересами. Система управления, реализуемая с позиций жесткого подхода, напротив, направлена на насильственное принуждение людей работать, в ней не отражены или незначительно отражены интересы самих сотрудников.

В итоге, многие нематериальные мотиваторы не привлекательны для персонала, и значительная часть людей чувствует себя недоплаченными. Жесткая оптимизация затрат оборачивается недообученностью, снижением качества работы и уровня компетентности специалистов.

Кроме того, в системе мотивации преобладают штрафные санкции за низкие показатели и нарушения офисной и производственной дисциплины, и почти не отражены условия премирования за высокие показатели и лояльность.

Конфликты и потеря клиенториентированности

Директивный, жесткий стиль управления руководителя транслируется в коллективах подразделений на внутренние коммуникации между линейными сотрудниками. Возникают сценарные разрушительные конфликты с взаимными упреками и поиски виноватых, повышается тревожность и раздражительность, снижается внутренняя и внешняя клиенториентированность. Болезненная атмосфера замечается клиентами и партнерами. В итоге, клиенты уходят в другие компании, партнеры испытывают стрессы и принимают решение об отказе от делового сотрудничества.

Приведу показательный пример из своей практики. Я часто прихожу в компании на встречу с руководством для обсуждения условий корпоративного заказа (диагностики компании, моделирования компетенций, оценки ключевых сотрудников или проведения тренинга). Одно из моих посещений запомнилось мне инструкцией, которую дала мне директор по персоналу, симпатичная молодая дама. Мы шли по офису open spase, и она шепнула мне: «Наталья будьте осторожны! У нас бросаются!». В ответ я испуганно прошептала: «Чем бросаются?». Она – тихо в ответ: «Бумагой, папками, телефонами, степлерами и дыроколами!». В этот момент я испытала шок, и дальше передвигалась по офису как по минному полю.

В кабинете меня встретил нахмуренный начальник. Он ставил цели, определял условия, фиксировал оплату. Говорил в монологе, меня не слышал, сознательно и с удовольствием демонстрировал директивный стиль ведения переговоров.

Заказ заключался в проведении тренинга по тайм-менеджменту и выработке штрафных санкций по результатам нарушения регламентов. Я выяснила, что люди работают в офисе по 12 часов, сотрудники стоят значительно меньше, чем на внешнем рынке, доплат за переработки нет, нередко приходится работать в выходные дни. Я стала серьезно задумываться о том, интересно ли мне делать жесткий тренинг для уставших и отжатых сотрудников? В итоге, после размышлений, я нашла тактичные аргументы для отказа.

И все же, если жесткий менеджмент был и остается в тренде в российском бизнесе, зададим вопрос: есть ли преимущества в жестком подходе, и когда его технологии эффективны? Я имею в виду здесь не тяжелый моббинг и троллинг, но директивную систему управления в рамках адекватности.

Во-первых, в директивных, регламентирующих компаниях, в которых система управления построена по типу вертикали власти, легко понять, кто принимает решения и кто исполняет, какие ресурсы и кем выделяются, у кого и какая зона ответственности, кто и за что отчитывается, за что штрафуют и премируют. Четкие регламенты и стандарты делают компанию структурированной, в ней – иерархия власти и порядок исполнения.

Компании и организации с вертикальной системой управления работают в таких секторах экономики, как производство, добыча природных ресурсов, транспорт и строительство. Четко выстроены вертикальные и горизонтальные коммуникации в банковских организациях, медицине, МЧС, армии.

Во-вторых, директивный стиль управления может быть эффективным в условиях форс-мажорных ситуаций, аварий, корпоративных кризисов, когда в условиях лимита времени и ресурсов, принимая решение, руководитель идет на риски и берет ответственность на себя.

В третьих, жесткий менеджмент реализуется, когда компания идет на оптимизацию не только по линии затрат на персонал, но и по сокращению численности сотрудников по причине внешнего макрокризиса, подготовки к продаже или поглощению.

Несмотря на наличие преимуществ жесткого менеджмента, рисков, тем не менее, вполне достаточно, давайте их обсудим.

Начнем с вопроса: кто такой Дэн Кеннеди, чьи идеи жесткого подхода распространяются в современной бизнес-культуре? Странно, но он не имеет своей компании, не руководит коллективом, и не является профессиональным менеджером. Он – консультант, фриланс, в подчинении которого – только одна сотрудница, работающая в удаленном офисе! Почему же он, не имея реального управленческого опыта, «перегибает палку» и говорит только о преимуществах жесткого подхода в управлении персоналом, не фиксируя риски? Ответ простой: Кеннеди зарабатывает, он продает идеи, не более того. Было бы интересно спросить самого мистера Кеннеди: «Вы сами хотели бы работать в жесткой компании, чтобы Вас эксплуатировали?». Хотя, можно и не спрашивать: ответ заранее понятен.

Стоит ли попадать под влияние идей жесткого менеджмента? Думаю, что нет: серьезные риски жесткого подхода очевидны.

Во-первых, в условиях директивного управления снижается лояльность сотрудников, и возникают риски латентной и реальной текучести. Лучшие и востребованные на внешнем рынке сотрудники начинают мониторить свою стоимость путем прохождения собеседований в других компаниях. Ведь страх мотивирует персонал на низших позициях по уровню компетентности, а ценные, опытные сотрудники демотивированы и реагируют на жесткий менеджмент, как говорит, «ногами» (6, 7).

Компетентный и уверенный в себе сотрудник может долго оставаться неудовлетворенным, но не спешит уходить из компании. Он продолжает работать, и одновременно ищет новое место работы. Он может направить свое резюме через соответствующие интернет-ресурсы, или использовать «сарафанное радио», опираясь на родственные и дружеские связи. Его активно приглашают на интервью, он охотно приезжает. Рано или поздно, он находит должность с привлекательными условиями со стороны интересного содержания работы, а также материальной и нематериальной мотивации. И потом решительно увольняется одним днем или после двух недель работы в «материнской» компании.

Если добавить, что с ключевым сотрудником, который нередко выступает в компании коммуникативным лидером, нередко уходит лучшая часть команды и возникает «обвал» менеджмента, то риски жесткого менеджмента становятся угрожающими для эффективного бизнеса. Более того, если обратить внимание, что ключевых специалистов часто перекупает компания-конкурент, станет совсем не радостно.

Приведу еще пример из своей консультационной практики. В условиях кризиса владелец назначил управляющим заместителя начальника производства, назовем его Виктором. Работая по двенадцать и более часов, Виктор вернул дебиторскую задолженность, уволил балластных сотрудников, закрыл непроизводительные региональные офисы. Компания вышла из кризиса с прибылью. Владелец был доволен, и передвинул Виктора на позицию руководителя отдела продаж, поставив перед ним амбициозные задачи. Виктор чувствовал себя выгоревшим и нуждался в отдыхе, но владелец подгонял, угрожая штрафами за невыполнение плана. Виктор положил заявление об уходе, владелец не отпускал. Виктор обратился к адвокату, владелец не пришел на судебное разбирательство, но трудовую книжку отдал.

В итоге, Виктор ушел обиженным, а после его ухода уволились ключевые топ-менеджеры его команды. После кризиса, когда компания могла бы сделать прорыв, владелец грустно сказал мне: «У меня дефицит менеджмента в компании». Я могла бы ответить так: «Вы сами инициировали этот дефицит», но я ответила словами поэта: «Ну что же, опыт – сын ошибок трудных!».

Другой пример. Владелец компании Александр посетил семинар российского тренера, придерживающегося жесткой концепции эксплуатации персонала. Александр вернулся в офис агрессивным, начал активно применять оскорбительную и, нередко, ненормативную лексику, унижать людей, высказывать повышенные, неадекватные требования. Первым уволился директор по персоналу, коммуникативный лидер компании. За ним в течение трех месяцев ушли все топ-менеджеры, в отношении которых применялись «технологии» жесткого подхода, «выученные» на тренинге. Один из уволившихся, перспективный директор по развитию, сказал четко и решительно: «Я не хочу работать в неуспешной компании».

Компания, практикующая тотальный жесткий менеджмент, постепенно превращается в «кузницу кадров»: берет новичков на линейные позиции, дает опыт работы и вынуждает уходить на рынок. В условиях острого кадрового дефицита российского рынка такая политика компании обращается против нее: возникает недостаток квалифицированных людей, работающие сотрудники перегружены, поскольку оставшиеся задачи после уволившихся распределяются между ними.