2. Условие данного кейса

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей.

Дж. Рокфеллер

Дано: Организация (здесь и далее – компания, организация) предлагает рынку комплекс интеллектуальных услуг (рекламных, маркетинговых и т. д.). Структурное подразделение (здесь и далее наименования «отдел» и «структурное подразделение» равнозначны) отвечает за создание рекламных и маркетинговых услуг. Назначен новый руководитель структурного подразделения (далее – руководитель-стажер). Предыдущий начальник отдела покинул компанию (в данном случае нам неважно по каким причинам), и его преемнику предстояло, по словам руководства этой организации, «наладить» работу структурного подразделения.

Проблемы, которые озвучило руководство компании: деятельность отдела неэффективна, сроки проектов не соблюдаются, в отделе постоянные конфликты, компания «теряет лицо» из-за того, что ключевое подразделение компании, отвечающее за создание креативного контента^[2],не справляется со своими задачами.

Найти: Необходимо было перестроить работу структурного подразделения, повысить эффективность работы сотрудников, обеспечить стабильное качество производимых услуг в соответствии с требованиями клиентов организации.

Мы (а именно: я – как консультант и менеджер проекта по внедрению изменений – и руководитель данного структурного подразделения, она же руководитель-стажер) начали с определения общей картины, или, как говорят военные, с рекогносцировки. Только в нашем случае мы исследовали не позиции противника, а поле для проведения необходимых боевых (управленческих) маневров (действий).

Для того чтобы увидеть ситуацию целиком, чрезвычайно полезным является «вынесение» своих мыслей, идей, соображений на какой-либо носитель – лист бумаги, флип-чарт, доску. Так гораздо проще представить глобальную задачу во взаимосвязи с другими альтернативами, требующими последовательного урегулирования. Визуализация помогает мозгу человека найти оптимальный выход даже из незнакомых ситуаций. Это очень важно, когда поставлена глобальная задача, но не очень понятно, с какого места к ней подступиться, с чего начать, какие действия производить последовательно, а какие параллельно. Поэтому в данном кейсе мы использовали очень много визуальных способов (таблиц, схем, алгоритмов), позволяющих упрощать сложные управленческие ребусы и раскладывать информацию «по полочкам».

Итак, для наглядности мы изобразили всю нашу предстоящую деятельность по повышению эффективности работы отдела в виде схемы (рис. 1).

Рис. 1. Схема работы по повышению эффективности структурного подразделения

Для того чтобы «наладить» работу отдела и повысить его эффективность, нам необходимо было четко понимать цели структурного подразделения (которые, разумеется, вытекают из целей организации), затем выделить бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение, разграничить зоны ответственности в рамках организационной структуры, определить необходимые компетенции персонала и сплотить сотрудников вокруг достижения организационных целей.

Первое, о чем мы договорились на уровне понятийного аппарата с руководителем-стажером – это о понимании роли руководителя в современной организации.

Основная роль руководителя в современной организации – осуществлять управленческое обслуживание своих подчиненных.

Почему мы так решили и что из себя представляет управленческое обслуживание подчиненных?

В условиях жесткой конкуренции залогом успеха организации в долгосрочной перспективе является лояльность клиентов, а именно их готовность совершать повторные покупки, делать регулярные заказы, рекомендовать друзьям и знакомым. Поэтому если у компании, работающей на конкурентном рынке, нет серьезного преимущества в сервисе, в отношениях с клиентами, то ее будущее рискованно-непредсказуемо.

А для того чтобы компания была по-настоящему ориентирована на потребности своего клиента, необходимо, чтобы деятельность каждого сотрудника этой организации была направлена на данную цель. Исходя из этого понимания меняется и отношение к роли руководителя в организации. Задача руководителя в части обслуживания своих подчиненных заключается в формулировании ясных, достижимых целей, установлении измеримых показателей, принятии своевременных и правильных решений, создании инфраструктуры для эффективного взаимодействия сотрудников, развитии потенциала своих подчиненных и организации среды для создания продуктов, превосходящих ожидания клиентов. При этом управленческое обслуживание подчиненных не означает заискивающее: «Чего изволите?». Управленческое обслуживание должно базироваться на принципах продуктного подхода. Продукт руководителя – это четкие цели, задачи, необходимые ресурсы, качественные управленческие решения. Продукт сотрудника – достигнутые цели, выполненные в соответствии с заданными критериями задачи и т. д.

Ценное понятие:

Продуктный подход к формулированию результатов труда структурного подразделения (организации, сотрудника) заключается в определении итогов деятельности в виде конкретных продуктов. Продуктом может быть информация, документ, решение проблемы, одним словом, все, что можно «приобрести» на внутреннем «организационном рынке», где каждое структурное подразделение или сотрудник «продает» другому структурному подразделению или сотруднику результаты своего труда.

Итак, менеджмент существует для того, чтобы помогать людям в местах создания ценности для клиента выполнять свою работу лучше с помощью устранения всевозможных препятствий. Исходя из этого посыла мы и начали проводить свою работу по повышению эффективности структурного подразделения организации.

3. Действие первое. Определяем цели структурного подразделения

Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания.

Р. Кийосаки

Руководство компании сформулировало цели данного структурного подразделения следующим образом: обеспечение слаженной работы отдела по созданию креативного контента с целью реализации проектов в срок и в рамках установленных бюджетов.

Мы переформулировали цели структурного подразделения с точки зрения продуктного подхода. Для этого мы ввели в деловой лексикон новые ценные понятия.

Ценное понятие:

Внешние клиенты – все клиенты организации, для которых создается креативный контент.

Внутренние клиенты – структурные подразделения и/или сотрудники, для которых наше структурное подразделение производит свой продукт.

От удовлетворенности внешних клиентов зависит благосостояние всего бизнеса. А это означает, что все сотрудники организации должны слаженно взаимодействовать в процессе производства продукта для внешнего клиента, являясь при этом друг другу внутренними клиентами.

Мы сформулировали результаты работы нашего отдела в продуктном выражении (Таблица 1).

Таблица 1. Результаты работы отдела в продуктном выражении

Для чего нам было важно переформулировать цели отдела в продуктном выражении?

Как мы уже отметили ранее, на высококонкурентном рынке давно уже недостаточно просто удовлетворять потребности клиентов, необходимо предвосхищать их желания. Особенно это актуально для рынка услуг по созданию чего-то нового, нестандартного, как, например, создаваемый нами креативный контент. Развитие спроса клиентов с тем, чтобы предоставить им больше возможностей для процветания их бизнеса, является необходимым условием для сохранения рыночных позиций нашей компании. Поэтому применение продуктного подхода позволило представить результаты труда структурного подразделения в виде конкретных выходов – продуктов, удовлетворяющих требованиям наших внешних клиентов (заказчиков), которые будут оплачивать произведенные нами услуги (креативный контент), и критериям наших внутренних клиентов (внутренних заказчиков), которые будут «приобретать» результаты нашей работы на внутреннем «организационном рынке».

Почему продуктный подход важен при определении функций?

Продуктный подход дает сотрудникам организации, в первую очередь, осознание того, что все работают на общую цель, на удовлетворение потребности внешнего клиента. Когда ценность ориентации на клиента становится разделяемой ценностью всех сотрудников, у руководителя появляется дополнительный управленческий ресурс для повышения степени вовлеченности сотрудников. Безусловно, внедрение продуктного подхода в практику управления организацией – это комплексный масштабный проект организационных изменений, затрагивающий множество взаимосвязанных процессов. Но мы на своем опыте доказали, что можно начать изменения в организации, меняя подходы к управлению сначала только в отдельно взятом структурном подразделении. Цепная реакция положительных изменений неизбежна (разумеется, при условии поддержки первого лица компании).

Методологически работу по формулированию результатов труда отдела в продуктном выражении мы проделали следующим образом. Сначала изложили самостоятельно то, какие именно продукты мы поставляем на внутренний рынок. А затем согласовали со своими внутренними клиентами требования, которые предъявляются к результатам нашей работы. В свою очередь, мы сформулировали встречные условия сотрудничества для структурных подразделений и/или сотрудников, для которых мы тоже являемся внутренними клиентами. Таким образом, удалось достигнуть договоренностей о том, что именно каждый из сотрудников организации, с которым взаимодействует наш отдел, делает для того, чтобы обеспечить потребности внешнего клиента самым лучшим образом.

Теперь, понимая, какого продукта от нас ожидают наши внутренние и внешние клиенты, мы приступили к более качественному формулированию целей нашего структурного подразделения.

Мы исходили из того, что цель, сформулированная как «прибыль от реализованных проектов» или «повышение эффективности работы структурного подразделения», вряд ли будет вдохновлять и мотивировать сотрудников нашего отдела – творческих людей, ориентированных на достижение собственных профессиональных целей. Общеизвестно, что любая работа будет выполнена лучше, если она сделана для себя. Поэтому мы решили переформулировать цели нашего отдела таким образом, чтобы они «зажигали», вдохновляли сотрудников, стимулировали желание выполнить работу на максимуме собственных возможностей, используя весь свой творческий потенциал.

Можно ли было не делать этого? Можно. Цели бизнес-организации, разумеется, первичны. И сотрудник, нанимающийся на работу, либо принимает правила игры и выражает готовность реализовывать эти цели, либо выбирает возможность отказаться от подписания трудового договора. Но если мы говорим о дополнительном ресурсе руководителя, позволяющем извлекать управленческую прибыль, то тогда необходимо расширить арсенал используемых средств, чтобы добиться осмысленной деятельности сотрудников, их вовлеченности и искренней заинтересованности в достижении максимальных результатов своей работы.

Исходя из того, что качественная цель – это дополнительный управленческий ресурс для руководителя структурного подразделения, мы переформулировали цели отдела следующим образом.

Долгосрочную стратегическую цель нашего отдела мы обозначили так: создание конкурентного преимущества на рынке присутствия компании за счет разработки креативного контента, не просто удовлетворяющего потребности клиентов, но и превосходящего их ожидания, позволяющего нашим заказчикам достигать поставленных перед собой бизнес-целей.

Краткосрочную цель отдела, реализация которой приведет к достижению долгосрочной стратегической цели, мы сформулировали таким образом: выполнение запланированных показателей проектов по созданию креативного контента в 100 % случаев.

При формулировании целей мы исходили из того, что показатели проектов по созданию креативного контента устанавливаются для каждого заказа и содержат все необходимые параметры: требования к конечному результату (продукту проекта), сроки, расходуемый бюджет и т. д. Поэтому в данном случае предложенная нами формулировка краткосрочной цели структурного подразделения вполне удовлетворяла параметрам измеримости и конкретности. Что касается реалистичности, то стопроцентное выполнение запланированных показателей проектов в нашей ситуации было вполне достижимо.

Затем мы сформулировали критерии эффективности нашего структурного подразделения в долгосрочном и в краткосрочном промежутках времени, ориентируясь на цели организации. Вот что у нас получилось.