И они начинают дуть на воду, еще сильнее загоняя чувство гнева в области бессознательного и обращая гнев на самих себя. В результате снижается их управленческая эффективность, а сами они приобретают букет психосоматических проблем.Гнев, даже не осознаваемый, никуда не денется. Всякие упражнения типа избиения подушки или метания дротиков в портрет ненавистной персоны приносят лишь временное облегчение, но не решают коренных проблем. Гнев нужно научиться чувствовать и выговаривать, проговаривая различные аспекты ситуаций, в которых он возникает или возникал, так как непроговоренные ситуации из прошлого легко запускают снежный ком ситуаций гнева в настоящем.
что-либо разрушительное в отношении окружающих, ситуации или самого себя, чем тогда, когда вы его отказываетесь чувствовать, подавляете или отрицаете. Не говорю уже о том, что человек, отрицающий (пусть и бессознательно) то, что он чувствует, становится предметом насмешки для других, когда они это замечают.Ведь, как бы вы ни подавляли, ни отрицали свой гнев, он будет только усиливаться и начнет бессознательно выплескиваться в разрушительных действиях: от случайного повреждения окружающих предметов до вредных привычек и действий, разрушающих личную жизнь, собственное здоровье или бизнес. , требующим всех быть милыми, приятными и не задевать чувства окружающих, для многих отечественных управленцев, особенно работающих в международных компаниях, становится размытым, что является действительно неприемлемым.
Например, в некоторых семьях запрещено все, что хоть как-то связано с гневом: «Не злись!» или «Разве можно обижаться на маму?!» – постоянно звучит в отношении ребенка.И, уже став взрослым, человек или ругает себя за переживание гнева, запрещает себе его чувствовать по поводу деловых и личных партнеров, вышестоящих и близких, либо отрицает его в себе.Но так он лишает себя доступа к очень сильному эмоциональному ресурсу. Ведь гнев продуктивен – он толкает вас на изменение неудовлетворительных ситуаций и достижение нового, лучшего.Другое дело, что не нужно доводить его до агрессии – неприемлемого и разрушительного в некоторых ситуациях поведения: действий и слов. Вообще, не нужно путать чувства и действия. Если вы чувствуете, осознаете гнев и способны об этом сказать, особенно вслух, то вы с меньшей вероятностью совершите
И наконец, критические изменения произошли, наступила стадия Освоения нового. Предыдущие этапы ваши люди прошли по-разному. С бо́льшими или меньшими потерями для себя, с выгодой или нет, с опытом и обучением чему-либо. Все испытывают ту или иную степень радости, а может быть, и злорадства. Примешиваются и многие другие эмоции, ведь пройден такой сложный путь! Настала пора создать общий эмоциональный фон, объединить своих людей на одной волне: мы радуемся и празднуем, или скорбим о жертвах, которые пришлось принести, или спокойно обдумываем и усваиваем полученный опыт? Чтобы затем снова в едином порыве решать задачи, вырабатывать ценности и достигать цели, переживать эмоции, то есть освоить новое, самореализоваться в нем.
будущего, погрузить в хорошем смысле в суету настоящего. Подкидывайте им задачи, решение которых приведет к нужному результату. Занятые их решением, ваши люди могут и не заметить, как все радикально изменится. Как съесть слона? Отрезая от него маленькие кусочки! Разбейте критические изменения на кусочки отдельных задач и возрадуйтесь результату.На стадии Борьбы очень много усилий сотрудниками тратится на преодоление как отжившего – с трудом сдающего свои позиции, так и слишком (на их взгляд) радикально нового, сопротивление ему. Это самая активная фаза. Вы не сможете контролировать все и вся на уровне задач. Ошибки и напрасные жертвы неизбежны. Примите это как данность. Движущая эмоция – гнев. Заговорите о ценностях – вас не услышат. Не до философии сейчас: бери больше, кидай дальше! А вот задать направление, куда кидать, будет самое оно. На стадии Борьбы нужно управленческое воздействие по целям.
ценностей. Готовьте их к тому, что мир изменится и будут нужны новые ценностные ориентиры и основания для принятия решений. Легкая печаль о том, что все проходит, – весьма подходящее эмоциональное состояние на этом этапе. Но пока они еще не осознали неизбежность изменений, переориентировать их на новые задачи, цели или эмоциональные состояния будет весьма проблематично. Да еще и не нужно. Оправдайте необходимость изменений, опираясь на те ценности, которые уже есть у ваших людей. Покажите, как провозглашаемые вами новые ценности выводятся прямо из самой сути прежних. . Вам нужно переключить их внимание на очень конкретные действия, отвлечь от пугающего
Как это ни странно звучит, но чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, чем больше у вас подчиненных, тем больше есть людей, имеющих над вами власть поощрения/наказания.
А посмотрим на самую верхушку организации: на собственника, акционеров. Это именно они распределяют власть позиции в организации, но сами обладают лишь властью личности из различных
Используя , вы ссылаетесь на некоторые правила, нормы, традиции, которые разделяют люди и которым они согласны следовать. Например, «Любое дело надо делать профессионально!», или «У нас собрались приличные люди», или «Те, кто больше потрудился, должен больше получить».
О проекте
О подписке