Цитаты из книг автора «Мэтью Сайед»

Стандартизация работы, учебы или чего-то другого таит в себе риск погубить разнообразие. Вот как выражает это Нил Лоуренс, возглавляющий в Amazon отдел машинного обучения: «Когда усреднение используется правильно, оно объединяет знания, полученные от множества людей. При неправильном использовании оно навязывает решение для множества людей»

Люди способны меняться, если вам удастся обрести их доверие. Когда устанавливаются искренние взаимоотношения, люди начинают прислушиваться к тому, что вы говорите, а не отвергать ваши слова не раздумывая. Сегодняшняя проблема – обвинения и оскорбления, к которым прибегают соперничающие политические группы. Это относится ко всем, а не только к крайне правым. Это делает диалог почти невозможным.

Исследование под руководством Кристофера Бейла из Университета Дьюка выявило похожую закономерность. Он предложил 800 пользователям Twitter подписаться на бот, который делал ретвиты мнений известных людей из всего политического спектра. Что произошло? Взгляды пользователей не стали более сбалансированными, а, наоборот, еще больше поляризовались. Сильнее это проявлялось у республиканцев, которые становились еще консервативнее. Иными словами, знакомство с разными взглядами лишь укрепляло уже существовавшие убеждения

Но удивительно – и признается почти всеми учеными – другое: то, что происходит в случае знакомства с другими точками зрения. Логично было бы предположить, что знакомство с взглядами оппонентов и аргументами другой стороны уменьшает радикализацию, а в мировоззрении прибавится нюансов. В реальности происходит прямо противоположное: поляризация усиливается.

Они были креативны и умны, но не смогли сделать важный концептуальный шаг. Инновации требуют не только творчества, но и связей. Бостонские фирмы чем-то напоминали «гениев» из нашего мысленного эксперимента: они были незаурядными, даже уникальными – но необщительными. У них было разнообразие, но они его не использовали.

«хотите крутую технологию – лучше быть общительным, чем умным»

Именно потому, что действующие лица до такой степени профессиональны, компетентны и встроены в статус-кво, они не способны видеть будущее, нереализованный потенциал и возможную эволюцию новой технологии… Существующие процессы, клиенты и поставщики – все они не позволяют видеть то, что должно быть очевидным, например возможности новых технологий, которые значительно отличаются от существующих

Возникает опасный парадокс. В сложной и неопределенной обстановке для разрешения проблемы не хватает разума одиночки – даже если этот человек занимает доминирующее положение. Именно в такой ситуации требуется разнообразие голосов, чтобы максимизировать коллективный интеллект. Но мы подсознательно выбираем сомнительный комфорт, который удается обрести благодаря наличию доминирующего лидера. Доминирование определяется не только лидером; зачастую оно связано с невысказанными желаниями людей, из которых состоит группа, организация или страна. И более того, если группа вдруг начинает терять контроль над событиями, то люди, по природе своей склонные к авторитетному лидерству, могут переходить к модели отношений, основанной на господстве и подчинении, – и зачастую такой переход заканчивается катастрофой.

«У авторитета свое время и место, у доминирования – свое. Для выполнения плана доминирование может быть критически важным. Но при выборе новой стратегии, составлении прогноза на будущее или поиске инноваций нужно услышать разные точки зрения. Здесь доминирование может привести к катастрофе»

отсутствует. В одном из исследований, охватившем такие сферы, как розничная торговля и производство, удалось выявить, что сотрудники, которые часто выдвигали новые идеи или высказывали опасения, значительно реже получали прибавку к зарплате, и их реже повышали в должности. Наказание было более строгим для женщин, поскольку высказывание собственного мнения нарушало гендерные стереотипы.