Цитаты из книг автора «Масааки Имаи»

Для кайдзен важны такие понятия, как чувство локтя, соучастие и взаимовыручка.

Уильям Мэнли, старший вице-президент Cabot Corporation, язвительно заметил: «Я думал, в Японии две религии — буддизм и синтоизм. Теперь я знаю, что есть еще и третья — кайдзен!»

По словам Нейла Рэкхема, президента исследовательской группы Huthwaite (Huthwaite Research Group), в девяти случаях из десяти американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей, развивают или одобряют чужие предложения. Доля поддерживающего поведения (поощряющих высказываний) сильно варьирует, но в среднем меньше примерно вполовину, чем уровень такого поведения в группах из Сингапура, Тайваня, Гонконга и Японии.

Когда Недлер сказал, что производительность — это лишь мера, он на самом деле имел в виду, что производительность представляет собой показатель, ориентированный на результат (Р-критерий). Если мы имеем дело с совершенствованием, нам следует работать над показателями, ориентированными на процесс (П-критерии).

Недавно я разговаривал с европейским дипломатом, получившим назначение в Японию, который сказал, что одно из самых заметных различий между Западом и Японией заключается в том, что люди, живущие на Западе, отличаются самодовольством и чрезвычайной самонадеянностью, тогда как японцам свойственны сознание собственного несовершенства и беспокойство. Возможно, это ощущение несовершенства и есть движущая сила кайдзен.

Западный менеджер нередко выговаривает своему подчиненному: «Меня не интересует, чем ты занимаешься или как ты это делаешь. Мне нужны результаты, причем немедленно!» Такой акцент привел к тому, что инновационный подход стал на Западе доминирующим. Это не значит, что японский менеджмент не интересуют инновации. Но японские руководители остаются горячими приверженцами кайдзен, даже занимаясь внедрением инноваций

По-моему, самый значительный просчет западного менеджмента, бросающийся сегодня в глаза в первую очередь, — это отсутствие философии совершенствования. Здесь нет внутренней системы, которая вознаграждает усилия, направленные на улучшения; вместо этого работа всех и каждого оценивается исключительно по результатам.

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют: • дисциплина; • управление временем; • развитие навыков; • соучастие и вовлеченность; • мораль; • коммуникация. Короче говоря, он ориентирован на людей.

Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах. Однако когда мы наблюдаем за поведением умелых менеджеров в преуспевающей компании, то часто обнаруживаем, что процесс интересует их не меньше, чем результат.

объединяет менеджмент и рабочих.