Цитаты из книги «Стратегии тоже нужна стратегия»

стратегий. Она позволяет руководителям выбрать стратегию с учетом текущих обстоятельств и эффективно ее реализовывать, сочетать различные виды стратегий, чтобы успешно работать в различных или меняющихся условиях, а также обновлять итоговую комбинацию стратегий.

предлагается единая модель выбора: палитра стратегий.

Увеличение числа моделей формирования стратегии. Число самых заметных принципов разработки стратегии

Условия ведения бизнеса становятся все более многообразными, ставки растут, и на этом фоне руководители компаний сталкиваются с дилеммой: как определить наиболее эффективную бизнес-стратегию, сформулировать правильную идею и алгоритмы ее разработки и реализации с использованием соответствующих моделей и инструментов?

каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, соответствующую его задачам и роли. Фактически компания использует рыночную модель, а не управленческую парадигму выбора разных стратегий. Для этого необходимо установить долгосрочные контрольные показатели, меры поощрения и уточнить правила взаимодействия. Центр должен определить уровень, на котором будет происходить самоорганизация блоков. Он также должен утвердить правила взаимодействия (например, трансфертное ценообразование между внутренними блоками), выделить ресурсы, за доступ к которым отдельные блоки будут конкурировать друг с другом, содействовать самоорганизации и урегулировать конфликты

частичное разделение (на уровне вспомогательных служб), как это ни парадоксально, помогает упростить переключение других подразделений.

Метод переключения может быть целесообразен на рынках, отличающихся высоким темпом изменений и большим оборотом продукции, например, в индустрии моды или технологий.

искать баланс между выполнением ежеквартальных планов и подготовкой компании к будущему, а значит пересмотром бизнес-моделей. Чтобы преодолеть эту дихотомию, она использует модель разделения. «В каждом бизнесе существует две [параллельно работающие] линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию, – объясняет свой подход Нуйи. – Команда, управляющая профильным бизнесом, должна эффективно выполнять свою работу: отслеживать сумму затрат на килограмм с точностью до десятичного знака, как если бы от этого зависела их жизнь. [Другая команда должна] отойти от действующей модели и полностью сосредоточиться на способах [ее] трансформации».

Для оценки потенциального успеха каждого проекта эффективные компании используют такие методы, как DICE. Данная модель позволяет оценить вероятность успеха на основе четырех факторов (продолжительность/duration, ответственность/integrity, приверженность/commitment и усилия/effort)

минимизировать деятельность, не ориентированную на обслуживание клиентов