Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

Жалобы на руководство, коллег, конкурентов, клиенто

Классическая фраза «Я же говорил».

Проблема в том, что мы так долго старались делать все необходимое для достижения успеха и так привыкли к определенным способам это делать в прошлом, что нам даже некогда задуматься — быть может, пора остановиться, перестать делать что-то и начать делать что-то иначе, чтобы, наконец, получить желаемые результаты. Разве никогда не было у вас ощущения, будто вы застряли на одном месте? Что какие-то шаблоны ваших действий, ранее приносившие замечательные результаты, работают совсем не так, как в прошлом? Разве вам не казалось — не хватает совсем чуть-чуть, а точнее — что-то мешает продвинуться дальше?

— А из тех, кто понял, сколько приняли к сведению? Он отрицательно покачал головой. — А из этой явно незначительной группы сколько запомнили? Очередной жест отрицания. — Знаете, — сказал я, — для задачи, которую вы считаете жизненно важной, слишком много неизвестных. Но это еще не самое плохое. Если мы вычтем всех, кто не получил, не прочитал, не понял, не принял к сведению и не запомнил, — а вполне возможно, что после этого уже никого не останется, — сколько человек сочтут ваш меморандум руководством к действию? Кто начнет жить миссией компании благодаря вашему меморандуму? Мне показалось, что директор покаянно пробормотал «Не знаю», но наверняка утверждать не возьмусь, потому что он шептал уже очень тихо.

это такая милая шутка. Ведь невозможно разъяснить сотрудникам миссию и задачи компании с помощью декрета или заявления о намерениях. И такому умному человеку, как наш директор, это, конечно, известно. Но страдальческое выражение его лица убедило меня, что он и не думал шутить и находится в полной растерянности (по крайней мере, в данной области). — Давайте подумаем, — предложил я. — Как распространялся меморандум? — По электронной почте. Отправлен на персональный адрес каждого сотрудника. — Понятно. Похоже, вам известен только такой способ распространения информации. Знаете ли вы, кто действительно получил и прочитал послание? — Нет. — А из тех, кто прочитал, сколько поняли? — Не знаю.

люди не станут лучше без дальнейшего наблюдения. Давайте совершенствовать контроль над персоналом.

Так они следуют «золотому правилу смены привычки», описанному Дахиггом: сохраняя сигнал и награду, смените шаблон. Правда, это приводит не к лучшим результатам. Делать 30 отжиманий (или что-то сложное физически) может быть эффективнее, чем больше есть.

Порой мы не хотим меняться, даже когда это вопрос жизни и смерти. Очень трудно отказаться от дурной привычки, например курения. Несмотря на опасность заболеть раком и социальное неодобрение, две трети курильщиков, которые говорят, что хотели бы бросить, ни разу даже не пробовали. Среди тех, кто все-таки пробовал, девять из десяти не добились результата. А те, кому это удалось, — самые мотивированные и дисциплинированные люди — в среднем раз шесть терпели поражение, прежде чем окончательно победили.

лидерским качествам — часть исследовательского проекта (выполненного при финансовой поддержке Accenture), в ходе которого были опрошены 200 специально отобранных высокоперспективных лидеров из 120 компаний по всему миру. Респонденты получили задание оценить лидерские качества по пятибалльной шкале, от «отлично» до «совершенно неудовле­творительно».

И когда в очередной раз ваш коллега попытается спихнуть с себя ответственность, найдя лазейку в словах: «Я просто не способен…», задайте ему вопрос: «А, собственно, почему?» Если мы способны прекратить самооправдание, значит, можем стать лучше почти во всем, что выбираем.