Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

(«What got you here won’t get you there» — «То, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда»)

Когда мы хотим придумать оправдание для своих прихотей, любой день может стать «особенным».

высокая вероятность маловероятных событий.

Это естественная реакция, которая сочетает три противоречивых побуждения: презрение к простоте (только сложность заслуживает внимания), презрение к инструкциям и контролю и вера в то, что мы справимся сами. Вместе эти три убеждения формируют уверенность в собственной исключительности.

Однако обычно среда неблагоприятна для нас. Она сталкивает нас с пути, что бы мы ни делали: сидели в зале заседаний, на дружеском ужине или совершали ритуальный еженедельный звонок родителям.

Для нас более существенны особенности поведения этих людей, и на каком-то этапе мы просто выносим их квалификацию за скобки. Например, мы считаем само собой разумеющимся, что наш доктор прекрасно знает свой предмет, и обращаем внимание главным образом на его врачебный такт: насколько терпеливо он выслушивает наши вопросы, в какой манере сообщает неприятные известия, считает ли своим долгом извиниться за то, что заставил нас ждать в приемной слишком долго. Но этому на медицинских факультетах не учат. Подобные поведенческие критерии мы применяем при оценке любого успешного человека, будь то директор фирмы или зубной врач.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качествами. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного финансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги. Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лестницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным ваше умение (или неумение) работать с людьми. Более того, даже при прочих неравных условиях порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко вы подниметесь. Кого назначить главным финансовым директором? Достаточно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ведет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самыми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных? Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, — и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специалиста на сей счет сомнительны.

о недостатках межличностного поведения, часто свойственных лидерам, о досадных повседневных привычках, которые делают рабочую атмосферу более напряженной, чем это допустимо. Подобные привычки не существуют изолированно, словно в безвоздушном пространстве. Они представляют собой изъяны в поведении одного человека по отношению к другим. Вот мой список. Чрезмерное стремление к победе. Потребность побеждать любой ценой в любой ситуации — когда это важно, когда не важно или вообще не имеет значения. Чрезмерное желание внести свой вклад. Неодолимая потребность сказать свое слово по каждому поводу. Стремление выносить оценку. Потребность судить других и навязывать им свои стандарты. Склонность к деструктивным высказываниям. Неуместные проявления саркастичности и язвительности с целью продемонстрировать свое остроумие. Позиция сопротивления — «нет», «но», «тем не менее». Злоупотребление противительными словами с подсознательной целью внушить другим: «Я прав, а вы — нет». Превознесение своего ума. Потребность демонстрировать другим, что мы умнее, чем они думают. Гнев как средство управления. Использование собственной эмоциональной неустойчивости в качестве инструмента давления. Негативизм, или «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать». Потребность посеять сомнения, даже когда вас не спрашивают. Сокрытие информации. Склонность замалчивать информацию, чтобы получать преимущество перед другими. Неумение воздавать по достоинству. Неспособность поощрять и вознаграждать. Приписывание себе чужих заслуг. Самый неприглядный способ подчеркнуть свое участие в успешном деле. Склонность к самооправданию. Потребность представлять свое небезупречное поведение как нечто само собой разумеющееся, чтобы окружающие не осуждали нас за него. Ссылки на прошлое. Потребность снимать с себя вину, взваливая ее на события и людей из своего прошлого. Покровительство любимчикам. Неспособность осознать, что к некоторым людям мы относимся несправедливо. Неготовность выразить сожаление. Неспособность повиниться за поступки, признать свою неправоту или эмоциональный ущерб, нанесенный другому человеку нашим поведением. Невнимание. Наиболее действенный пассивный способ проявить неуважение к коллегам. Неблагодарность. Самая распространенная разновидность дурных манер. «Наказание вестника». Склонность нападать на невинов­ных, которые всего лишь хотели помочь вам. Перекладывание ответственности. Позиция «виноват кто угодно, только не я». Чрезмерное желание оставаться «самим собой». Превознесение собственных недостатков как достоинств просто потому, что мы — это мы. Макиавелли, наверное, выдал бы эти пороки за добродетели и объяснил, как превратить их в полезное тактическое средство, которое поможет обойти соперников. А я, разбирая каждый из них, покажу: устранение изъянов — лучший способ завоевать расположение окружающих и в конечном счете гораздо более продуктивная стратегия успеха, чем оборонительное поведение, отталкивающее людей.

Прочтите внимательнее написанное ниже.

И наш пламенный стратег превращается в унылого исполнителя.