Цитаты из книг автора «Марсель Зиганшин»

Готовился к продуктивному дню заранее. С особым удовольствием я шел на работу в самые загруженные дни — пятницу, субботу и воскресенье. Потому что понимал, что это отличная возможность показать высокие результаты. В эти дни я приходил на смену на полчаса раньше и по чек-листу проверял, чтобы все необходимое было в наличии: крышки, трубочки, соусы и т.д. Если в процессе что-нибудь закончится, это может серьезно затормозить всю работу ресторана. Ничто не должно сбить набранный темп работы — скорость должна быть стабильно высокой. Ставил лучших людей на лучшие места. Дальше я брал расписание сотрудников на эту смену и размышлял, на какой позиции кто лучше всего себя покажет. Ключевой фактор успеха — люди, и я старался, чтобы в работе каждого были задействованы его самые сильные стороны. Для этого я тщательно анализировал способности каждого сотрудника. Так, на ключевые места, от которых зависела работа всего ресторана, я ставил самых способных. Без этого не прийти к цели. Постоянно давал обратную связь. Чтобы люди работали, нужно постоянно говорить им об их результатах, то есть давать обратную связь. Работая менеджером в «Макдоналдсе», я совершал обходы каждые полчаса. Я буквально обегал всех сотрудников «МакАвто» на улице и говорил каждому, какой результат он показал за это время. Если мы шли к определенной цели, я сообщал, что на данный момент у нас такие-то результаты, и если мы будем продолжать в том же духе, то выполним цель по заказам, — или же, наоборот, не выполним и сотруднику нужно ускориться.

Ключевое умение руководителя — это умение работать с людьми, создавать атмосферу достижения общих целей, а также умение обучать и мотивировать.

Вся система соревнований «Макдоналдса» построена на обозначении четкой цели. В «Макдоналдсе» цели есть у всех — от новичка на картофеле фри до президента российской сети «Макдоналдс» и выше.

Конечно, соревнования помогали сотрудникам выкладываться на 100% и при этом получать от работы удовольствие, но главной задачей было другое. В первую очередь соревнования проводили, чтобы улучшить бизнес-показатели ресторана, чаще всего — увеличить количество принятых заказов и тем самым достичь поставленной цели.

Условия игры всегда отталкивались от потребностей бизнеса.

Важно награждать победителя прилюдно, на планерках или на любых общих собраниях, чтобы у других сотрудников появлялось желание оказаться в следующий раз в числе лучших.

произошло, нужно постоянно доводить информацию до сотрудников. Лучшая форма для этого — рейтинги в таблицах. В них каждый день вносятся результаты на каждого работника пофамильно — кто сколько продал, у кого какой средний чек и т.д., в зависимости от конкурса. Эти таблицы регулярно обновляются и ведутся столько дней, сколько длится соревнование. Нужно публично вручать призы. Очень важно поощрять людей на постоянной основе. Приз зависит от того, сколько длится соревнование. Оно может быть ежемесячным, еженедельным или даже ежедневным.

Критерии соревнования должны быть четкими и понятными. У конкурса не должно быть длинных правил с множеством дополнений и уточнений. Соревнования вроде «кто продаст больше чизкейков» или «у кого будет самый высокий средний чек» — наиболее подходящие варианты. Лаконичность и простота формулировки — главные принципы первого правила. Критерии должны быть физически измеримы. Конкурс на «самого дружелюбного сотрудника» едва ли даст результат. А вот соревнование «кто продаст больше чизкейков» простимулирует продажи. Это критерий четкий и физически измеримый. Если вам необходимо мотивировать сотрудников, работу которых трудно измерить, например работу сотрудников на линии раздачи, можно разделить коллектив на команды. Награду получит та команда, которая сделает лучшие продажи. Результаты должны представляться в простой и доступной форме. Важно составлять рейтинг с фамилиями всех сотрудников и регулярно обновлять результаты, чтобы каждый видел динамику своей продуктивности. Многим работникам не захочется оставаться в конце списка, и поэтому они будут прилагать больше усилий в работе, придумывать собственные ходы увеличения продуктивности. О соревновании должны знать все сотрудники. Задача менеджера — донести информацию до каждого сотрудника. Проводить конкурс, о котором никто не знает, значит проводить его впустую. В таком случае не будет никакого результата, потому что никто не окажется вовлеченным в процесс игры. Чтобы такого не

В течение всего восьмичасового рабочего дня сотрудникам нужно совершать одни и те же операции, которые к тому же тяжелы физически, особенно во время наплыва заказов. Находясь в таких условиях, люди теряют желание работать, им просто надоедает однообразный труд. Чтобы этого избежать, предлагается устраивать соревнования. На мой взгляд, это очень действенный механизм, который мотивирует сотрудников лучше делать свою обычную работу, а в режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее. В азарте сотрудник может и не заметить, как подойдет конец смены.

В «Макдоналдсе» обучение — одна из самых сильных сторон. Каждая позиция предполагает свой лист развития, активный карьерный рост. Чтобы вырасти, нужно сдать нормативы, пройти целый цикл мастер-классов, тренингов, постановок цели. Каждые три месяца сотрудники получают обратную связь относительно их работы: им сообщают, что получается хорошо, а что нужно исправить. Ничто не оставляется на самотек.