Глава 2. Правила коммуникации

В разговоре о том, как правильно строить коммуникации, нужно определиться с целью. Поскольку речь идёт про рабочее взаимодействие, оно, в первую очередь, должно быть эффективным, то есть приводить к желаемому итогу с минимальными затратами. Под желаемым итогом чаще всего понимается какое-либо действие – мы разговариваем с человеком, когда нам нужно, чтобы он что-то сделал или когда ему нужно, чтобы что-то сделали мы. Таким образом, общую цель рабочей коммуникации можно сформулировать как «совершение необходимого действия с минимальными затратами времени».

Чтобы это произошло, нужно иметь ответ на три основных вопроса – что нужно сделать, зачем это делать и почему это должен делать я. Минимизация затрат состоит в том, чтобы за наименьшее количество итераций ответить на эти вопросы или получить на них ответ, если мы выступаем в роли исполнителя. Ответ на третий вопрос чаще всего следует из самой ситуации, но в некоторых случаях и на него нужно отвечать явно.

Совет. Держите в голове три вопроса: «что?», «зачем?» и «почему я?».

Даже если ответы на эти вопросы понятны для одного, остаётся задача донести их до собеседника. Чем более полная и чёткая информация будет предоставлена сразу, тем меньше будет уточняющих вопросов, и тем быстрее это получится сделать. Самое главное препятствие на пути к пониманию – изменение сообщения при передаче и восприятии, поэтому нужно подбирать формулировки, которые будут максимально раскрывать уровень фактов.

или

Факты можно изложить по-разному. Текст, содержащий максимальное количество информации, может быть сложно воспринимать из-за того, что он перегружен и нелогичен.

В письменном виде такой текст можно разобрать, если прочитать несколько раз. Если же говорить в таком стиле вслух, то, скорее всего, слушатели перестанут слушать, потому что за такой перегруженной речью тяжело следить.

Чем более простым языком изложены факты, тем легче и быстрее их смогут воспринять.

Поэтому:

1. Не используйте причастные и деепричастные обороты.

2. Не употребляйте затейливые термины, если их можно заменить на более простые.

3. Откажитесь от вводных слов, они не несут дополнительного смысла.

4. Избегайте слов «кажется», «имхо» и т.п., они не смягчают текст, а придают ощущение, что говорящий не уверен в том, что говорит.

5. Разбейте сложные предложения на простые, за связями частей предложения бывает сложно уследить.

6. Уберите лишние местоимения, когда они не добавляют полезной информации. «Я сделал» – упор на то, что сделал именно я, а не кто-то другой, «Готово» – упор на результат.

7. По возможности оперируйте точными данными. Скоро – в днях, много – в штуках.

8. Используйте меньше восклицательных знаков и нестандартных шрифтов в письмах.

9. Всегда помните про то, что хотите сказать, не уходите от темы.

10. Если сообщение письменное, перед отправкой прочитайте полностью с самого начала, что получилось.

Совет. Включайте больше фактов, делайте текст проще.

Уровень фактов отвечает за скорость и количество итераций в обсуждении, но есть не менее важный момент – собеседник должен вообще хотеть с нами разговаривать. За эту часть отвечает уровень эмоций.

Никто не захочет помогать человеку, с которым неприятно общаться, а значит цель коммуникации не будет достигнута.

Чтобы общение было комфортным:

1. Будьте конструктивны. Не забывайте о трёх основных вопросах: что, зачем и почему я.

2. Избегайте агрессии и сарказма, они создают напряженную атмосферу.

3. Не давайте оценку человеческим качествам, говорите о последствиях действий.

4. Не сейте панику. Сообщение «Всё плохо!» не добавляет значимости и важности, но вызывает раздражение, масштаб проблемы лучше всего передают числа.

5. Не обижайте собеседников. Даже если они совершили промах, это можно обсудить, не переходя на личности.

6. Откажитесь от выяснения, кто виноват, сосредоточьтесь на том, что сделать сейчас и в перспективе.

7. Не демонстрируйте превосходство, избегайте неуважительных высказываний.

8. Проявляйте интерес к собеседнику, слушайте, что он говорит.

9. Не давайте ложных обещаний и уклончивых ответов. Если прямо сейчас не можете ответить по существу, скажите об этом прямо и возьмите паузу.

10. Улыбайтесь.

Совет. Сделайте атмосферу комфортной, и договориться станет проще.

Правила, описанные выше, направлены на то, чтобы общение стало простым и эффективным, но бывают ситуации, когда приходится взаимодействовать с человеком, который их не соблюдает. Самое простое, что можно сделать в такой ситуации, – прекратить коммуникацию и передать её кому-то другому. Если такой возможности нет, есть два правила, которые помогут: вести дела письменно, и со своей стороны общаться максимально конструктивно и сдержанно. В письменной речи сложнее кричать и быть грубым с одной стороны, и проще игнорировать эмоциональный накал или дать себе время, чтобы остыть, с другой. Когда в ответ на выпады несдержанный человек получает спокойный и конструктивный ответ, он чаще всего сбавляет тон. Кроме того, в случае эскалации вопроса, в переписке останется наглядное подтверждение причин, по которым коммуникация зашла в тупик.

Совет. При общении со сложным собеседником не отходите от правил и старайтесь перевести коммуникацию в письменную форму.

Это все основные моменты, о которых стоит помнить при выстраивании рабочих коммуникаций. Во второй части мы поговорим о конкретных ситуациях, в которых их можно применить.

Вася сказал, к тебе можно обратиться по поводу задачи ABC-143. Она нам блокирует работу 10 человек, помоги, пожалуйста.

Всё сломалось! Мы работать не можем! Почини скорее!

Коллеги, посмотрев на отчёт, который вы прислали вчера, я пришёл к выводу, что глобальное изменение процессов, которое мы с вами обсуждали, не приведёт к желаемому результату, а создаст определённые сложности в прохождении основного пайплайна пользователем нашего продукта. Кажется, требуется пересмотреть пункты 2,5 и 8 инструкции.

Часть 2. Кейсы

Введение

В этой части приведены конкретные ситуации и список шагов, которые должна включать в себя коммуникация в каждом случае.

Ситуации разбиты на три больших блока: общение с подчинёнными, со смежниками и с руководителем. Часть кейсов в блоках повторяется, поскольку схожие ситуации возникают с разными участниками, но каждый из них имеет свои нюансы, которые и описаны в соответствующих разделах.

Легко выделить три основные правила, на которые можно ориентироваться, и которые помогут сделать общение эффективным и конструктивным:

1. В любой ситуации нужно разобраться – понять, что именно происходит, собрать факты, сформулировать целевое состояние.

2. Всегда стоит помнить, что то, что мы говорим, то, что имеем в виду, и то, что слышит наш собеседник – разные вещи.

3. Общение должно быть построено вокруг цели, чем дальше от неё уходит обсуждение, тем сложнее будет добиться результата.

Эти правила являются основой шаблонов, приведённых в следующих главах.

Глава 1. Коммуникации с подчинёнными

§1. Поставить задачу

Самая частая ситуация, которая возникает при общении руководителя с сотрудниками – это необходимость поставить задачу. Форма в этом случае может быть абсолютно разной.

Оба варианта допустимы, но в разных условиях. Объём информации, который руководитель должен предоставить подчинённому, зависит от умений и мотивации последнего, а также от сложности задачи.

Возьмём предельные случаи: небольшая задача, которую нужно дать стажёру, vs новый проект для ведущего разработчика. В первом случае достаточно подробно пояснить, что нужно сделать и какой должен быть результат, и проговорить сроки и способ контроля.

Во втором с исполнителем нужно провести полноценную беседу:

– рассказать о проблеме, которую надо решить / описать проект – что есть сейчас и как должно быть, зафиксировать целевое состояние;

– пояснить, почему задача важна и как она связана с глобальными целями подразделения;

– проговорить примерные сроки, договориться о более точной оценке;

– договориться о формате обсуждения вариантов решения;

– если решение задачи предполагает какие-то дополнительные бонусы для сотрудника, озвучить это.

Чем более сотрудник компетентен и чем больше он мотивирован делать задачу, тем более развёрнутые ответы ему надо предоставить.

В первом примере ответы на вопросы «зачем?» и «почему я?» опущены. Ситуация предполагает, что сотруднику достаточно того, что задача пришла от руководителя, и дополнительные знания о том, откуда эта задача взялась изначально, как она связана с другими проектами, почему её решают именно таким образом, не дадут дополнительного профита в ходе выполнения. Но тем не менее, сотрудник может эти вопросы задать, и тогда ему нужно ответить и предоставить информацию уровнем выше.

Конец ознакомительного фрагмента.