Цитаты из книги «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой»

Отсюда совет по приоритизации задач руководителя. В начале дня выпишите все задачи и проблемы, которые стоят перед вами и вашей командой. И сначала, как бы вы ни тревожились за работу, беритесь за те задачи, которые влияют на других людей. И только после того, как вы разберетесь с этими задачами, можно заняться вашими индивидуальными.

Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то все равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные. Например, он банально не уверен в себе. Ему кажется, что он не может сам принимать верные решения и все, что он сделает самостоятельно, будет так себе. Такое бывает у начинающих. В этом случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы и сказать: «Решай сам, ты все умеешь». Со временем человек привыкнет и страх новичка пройдет. Это позитивная причина для лишних вопросов.

Когда сотрудники панически боятся сделать что-то не так, они будут работать консервативно, выбирать надежные варианты, даже если эти варианты не столь хороши, как рискованные. Они с меньшей охотой будут брать ответственность за выполнение задачи, если над ними будет висеть дамоклов меч.

Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи. Вы публично оговариваете ответственность человека за работу. Вы уважаете его право принимать решения и понимаете, что не все может быть по-вашему, если при этом результат соответствует базовым критериям. Вы публично признаете вклад работника в решение задачи. Вы признаете его право на ошибку.

Чтобы человек чувствовал, что внес личный вклад в задачу, и испытывал гордость за проделанную работу, нужно с ним разговаривать «по-взрослому». Это означает, что . Вы должны объявить, что сотрудник занимается этой задачей, вы разрешили ему принимать решения и он не должен каждый раз ждать вашего личного одобрения при решении спорных моментов. Если такой публичной передачи дел не случится, человек рискует оказаться в ситуации, когда его просто не будут воспринимать всерьез при рабочих взаимодействиях («Да кто ты такой, мы будем слушать твоего руководителя»).

Ваша задача как руководителя — уметь видеть эти проблемы, объяснять понятным языком их суть. Нужно учиться обосновывать их с точки зрения бизнеса («надо потратить несколько месяцев на рефакторинг кода, зато потом работа пойдет вдвое быстрее») и балансировать между решением ваших проблем и проблем бизнеса. Почти всем руководителям будет полезно поработать над навыком, который называется «управление ожиданиями».

Еще одна мысль, касающаяся делегирования: несмотря на то, что вы поручаете дело другому человеку, это не всегда означает полную изоляцию сотрудника в его работе. Можно и нужно, особенно в первое время или при выполнении длительных сложных задач, контролировать работу и проверять, в правильном ли направлении она движется. Но не надо перегибать палку и контролировать каждое действие, это тоже крайность. Разбейте работу на какие-то логические куски и сверяйте время их выполнения — так вам будет намного проще контролировать процесс и находить ошибки на ранних этапах работ.

Итак, случаи, когда ни в коем случае нельзя нанимать начинающих специалистов: Ваша команда зажата в жесткие сроки выполнения задач, и вы не можете позволить себе даже временное снижение производительности. В вашей команде уже довольно много младших специалистов, и нового просто некому обучать. Или руководитель есть, но он не выдержит дополнительной нагрузки в виде наставничества. Ваша команда делает сложный проект, и нет подходящих задач, на которых можно тренировать неопытных людей.

Максима Дорофеева «Джедайские техники»

Что мне нужно сделать, чтобы получить повышение? Как вы считаете, на каком этапе я сейчас нахожусь, есть ли у меня шансы получить повышение в ближайший год? Как я работаю на фоне других коллег? На их уровне или хуже? Я не собираюсь увольняться, но чувствую, что работа больше не радует, — было бы здорово через полгода-год попробовать что-то новое. Есть ли возможность это устроить? Я не до конца понимаю, почему у моей команды проблемы в построении рабочих процессов. Можем ли мы разобрать несколько конкретных примеров, где я потерпел неудачу?