Не знаю уж, договорились они конкретно между собой, или поняли ситуацию без слов, но тот, кто в Продажах, совсем не хотел ссориться с тем, кто в Персонале, тем более из-за Марины С. и её проекта, поэтому проект должен был быть полностью подконтрольным прежнему его куратору. Правда, никто из подчинённых ни куратора, ни босса боссов продаж об этом не узнал. И вот эта Марина С. со своей кипучей энергией: бегает, вопросы задаёт, разъясняет, почему так надо задавать вопросы клиенту, а не иначе, что существует определённая методика обучения продавцов. А те, кто работает под бывшим куратором проекта, отстаивали свои методы работы, диаметрально противоположные тем, что предлагала Марина С. До смешного доходило, спорили о том, какие именно вопросы клиенту задавать, отстаивали старые алгоритмы, которые уже отработали в своё время.

Сидела бы тихо и улыбалась бы всем, тогда бы её никто не уволил, потому что она не опасна. Хотя сдали бы всё равно, ведь Президент бы спросил рано или поздно, за что она получает зарплату и где результаты её проекта. На это и рассчитывали Вице-президент по персоналу и босс боссов продаж, тихо, по-мирному «слить» её. Да кто она такая? Чтобы думать о ней, её дальнейшей карьере. Да и хрен с ним, с проектом. Президенту скажем, что он провалился, поставим своего человека, подконтрольного HR, и «дело в шляпе».

О чём эта история?

Во-первых, цель, которую озвучивает Работодатель кандидатам при приёме на работу, может быть совсем другой, не реальной. Более того, рекрутер может быть не в курсе ситуации. И сотрудники, которые участвуют в проекте, тоже могут не догадываться об истинных целях проекта, поэтому ведут себя, как обычные Работники, сопротивляются всему новому, доказывают свою правоту и т. д. Решают, в чём истинная цель проекта, работы того или иного сотрудника, не только его непосредственные руководители, но и те, от кого этот непосредственный руководитель зависит. У руководителей такого уровня могут быть свои планы, свои цели, и, главное, свои интересы.

В данном случае, интерес Вице-президента по персоналу заключается в том, чтобы оправдать своё двенадцатилетнее управление обучением и развитием продавцов, показать, что это и есть оптимальный вариант управления.

Проект должен был провалиться, а потом перейти назад под HR.

А вот Марина С. исходила из того, что проект «чистый», есть заинтересованные стороны, исполнители, есть желаемый результат, каждому надо просто дать инструмент, конкретный и простой. Делай раз, делай два. И всех, кого могла, «дёргала», учила, убеждала. Проект Марины С. был успешен, она профессионально сработала Примечательно, что продажи реально выросли.

При этом один из вице-президентов прямо сказал, чтобы она на Правлении не говорила, что надо по-другому учить, нормы другие ставить, по-другому считать эффективность. Надо просто делать так, как было раньше, как делали HR. А почему? А потому! Надо оправдать ожидания Вице-президента по персоналу, он рассчитывает, что только его методы управления эффективны. А иначе, трындец. Не будет рыбалки в Туве, сплава по алтайским горным рекам, минеральных источников на Камчатке и обильных возлияний на каждом кустовом семинаре. И, соответственно, новых фоток в Инстаграм и Фейсбуке.

«Но как же так? Меня же выгонят за неэффективность!» – вопрошала Марина С. «Если сделаешь так, как я говорю, то просто вставят заточенный карандаш кое-куда, не выгонят. Просто скажи, что тренингами не поднять продажи», – ответил Вице-президент, подчинённый босса боссов продаж.

Это о чём? Это о том, что менять ничего в Компании не надо, поднимать продажи не надо, говорить об эффективных инструментах тоже не надо, главное, «оставаться в обойме» и поддерживать существование системы.

Кстати говоря, речь о российской Компании, о российских топ-менеджерах, о российской реализации проекта. Обращаю внимание, бизнес-проекта, то есть направленного на увеличение продаж. За вполне конкретными, сформулированными, направленными на финансовый результат, целями, стоит простая человеческая история. Хочется оставаться на своём месте и получать зарплату, хочется прикладывать поменьше усилий, хочется не думать, хочется, чтобы была возможность часть ответственности переложить на другого человека, а если что не так, его же и подставить. «Я вами руководил, я за всё и отвечу!»^[46] – не про российскую Компанию. Вы слышали о русском топ-менеджере, который взял на себя ответственность за провал проекта или бизнеса, и ушёл в отставку? По собственной инициативе? Нет? Я тоже.

Во-вторых, чтобы удерживаться на своём месте и продолжать пользоваться различными преференциями, необходимо и выглядеть для Руководства и среди равных тебе определённым образом. Например, деловым и не упёртым. Или успешным и позитивным, или быть выше всего, или, на худой конец, со всеми просто сохранять хорошие отношения, пить и кутить.

Важно, что оба топ-менеджера, о которых я рассказываю, хотят выглядеть перед Руководством как успешные в делах. Решающие именно деловые вопросы с лёгкостью, но на самом деле, вопросы они решать не хотят или не могут. Не могут, потому что просто не знают как, а опереться на профессионалов тоже не хотят, так как боятся потерять свою власть. В системе важны власть и контроль.

Зачем мы сейчас эту ситуацию рассматриваем? А для того, чтобы Вы, мой Читатель, понимали, что даже если Вы прекрасный специалист, знаете свой и смежные участки работы, изо дня в день удовлетворяете потребности бизнеса, это не гарантирует Вам того, что Вас не уволят, что работа Ваша нужна и будет нужна ещё какое-то время. И тем более это не гарантирует карьерный рост.

В-третьих, если Вы профессионал, то Ваша деятельность может даже помешать, тогда захотят от Вас избавиться. Главная причина увольнения – желание кого-то уволить, а не плохая работа или плохие отношения.

Марина С., конечно, такое сказать на Правлении не могла, как это её тренинги не влияют на продажи, вот же цифры. «А всё-таки она вертится!» и на костёр^[47], как в средние века. Не сожгли её, конечно, но карьеру испортили. HR-ры. Те, кто учится развивать персонал и делать карьерное планирование, чтобы сотрудник продолжал работать и приносить пользу, и деньги, разумеется. Извели девчонку.

Кейс 2. Ирина К. Проект по обучению сотрудников Банка

Другая ситуация. Ирина К. работала руководителем Управления, куда входили три отдела, в Банке. Это очень крупный российский Банк, руководит им довольно известный человек. На интервью и многочисленных встречах до приёма на работу, Ирине К. озвучивалась как цель: построение системы обучения для всех сотрудников Банка. Однако на деле оказалось, что работа заключается в ответах на бумаги смежников в строго отведённый срок (3 дня), а также контроль за своевременностью ответов подчинённых и, очень важно никогда не уходить домой без разрешения Руководства, иначе выволочка, «вызов на ковёр» и т. д. Главное, не делать ничего, потому что это не нужно, а нужно «ждать, что сказал Председатель»^[48] и потом слушать его слова в интерпретации HR-директора и думать, что надо сделать и чего не делать. Такие «ожидания» могли длиться и до 11 вечера, а утром к 9:00 строго в офис. По сути то, работы по проекту или текущей работы, необходимой для удовлетворения потребностей Банка, не было. Все предложения Ирины К. всегда резко критиковались, хода им не давалось. Сама Ирина К. почти всё время чувствовала себя профессионально неполноценной, ей стало даже казаться, что она деградирует. Примечательно, что сама система взаимодействия с её руководителем выстраивалась исходя из постулата «ждите, руководитель занят». Создавалось впечатление, что работа как таковая не нужна, просто надо быть «под рукой». Но всё это за очень приличные деньги.

Точнее, работа была, но Руководство очень хотело всё контролировать, поэтому любое предложение разбивалось на много мелких операций, деталей, и в них же тонула суть дела.

Задача сотрудников была вписаться в эту систему, тогда безбедно можно существовать много лет, как делает большинство Работников этой структуры, зарплаты там адекватные, регулярно давали премии. Ни с кем не спорить, никому ничего не предлагать, только жить в потоке, быть на работе, уметь лавировать между мнениями и ничего не делать без ведома Руководства. А если сделаешь, получишь за проявление инициативы, сильно и больно.

О чём эти два кейса?^[49] О разных видах проектов для Работника. Один создаёт новое, меняющее систему, и это опасно для него самого, потому что опасно для системы. Опасно разрушением. Системе опасно. Опасно сотруднику. Сотрудника захотят убрать, как только он начнёт мешать существовать системе.

И другой, поощряется процессный подход. В этом случае, сотрудник просто постоянно организует систему поддержания. Если ты организуешь систему «подметания улиц», усовершенствование которой никому не вредит, то тебя и не тронут. Но если ты строишь то, что реально затронет интересы тех, кто уже в системе работает, то тебе несдобровать. Уберут обязательно. Лучше ничего не трогать. А если твой «проект» не мешает, ну, поработай, если хочешь.

Что же делать? Какой практический смысл этой информации, этого опыта?

Во-первых, надо понять, в какую систему тебя приглашают на работу.

Во-вторых, определиться со своими целями. Как тебе будет хорошо, делать новое и бороться или «подпирать гнилушки», то есть поддерживать существующее. Кстати вполне допускаю, что найдутся и те, кто захочет «ничего не делать», просто получать деньги. И это не следует осуждать, ведь он реально удовлетворяет потребности своего Работодателя.

В-третьих, знать, что есть временной предел, когда сотрудник уже не может выполнять хорошо работу в несвойственной ему роли: он хочет строить, а вынужден сидеть и ждать, «что сказал Председатель», или он хочет просто быть верным слугой системы, а его толкают на активность, «дай нам продающую систему». Ведь интересы топ-менеджеров могут того потребовать. Вызовы рынка новые появятся или ещё что-то.

Понимая это, Вы можете выбирать. А раз есть выбор, значит, Вы можете самостоятельно, то есть с комфортом и выгодой для себя, принять решение, как, где, сколько по времени и за какое вознаграждение поработать. И точно знать, когда Вас могут попросить покинуть Компанию.

Кейс 3. Галина Г. Автомобильный холдинг

Галина Г. работала Руководителем подразделения в Автомобильном холдинге. Она работала в Компании с момента основания. В хороших отношениях с владельцами и отцами-основателями. профессионал. Человек, которому можно доверять. Неконфликтная, взвешенная. Причины увольнения: в Компании существует каста отцов-основателей. Появляется звено менеджеров, не связанных ни с верхними отцами-основателями, ни с нижними сотрудниками, ориентированных на карьеру и жёсткую борьбу за свои интересы. Для них наличие в подчинении или рядом сотрудников, имеющих особый статус и привилегии, является большой проблемой. При этом убрать их по желанию они просто не могут. Когда штат управленцев расширился настолько, что потребовался отдельный Центральный офис, как называемая «Контора 2», Галине Г. поручили организовать реструктуризацию и переезд, естественно, предполагалось, что параллельно будет проведена оптимизация и секвестирование бюджета^[50].

Она всё сделала, переезд состоялся. Как Вы думаете, мой Читатель, кого убрали в первую очередь по итогам этого проекта? Да, это была сама Галина Г.