Книга или автор
4,2
14 читателей оценили
126 печ. страниц
2019 год
16+

Об авторах

«Я занимаюсь технологическим предпринимательством порядка 20 лет и за это время построил более десяти онлайн-бизнесов. Я несколько раз проходил фазы предпринимательского цикла – от поиска идей через пивоты и вложение личных денег до привлечения раундов венчурных инвестиций, продажи проекта стратегическому инвестору и приличных по объему кэшаутов.

Как и многие в Рунете, я пришел в свое дело спонтанно, почти не имея представлений о том, что значит быть предпринимателем. На собственных ошибках я учился руководить микробизнесами, бурно растущими стартапами, малыми бизнесами. Сейчас я генеральный директор образовательного холдинга «Нетология-групп». У нас более 1000 сотрудников, постоянно занятых на проектах компании, и миллиард+ рублей годового оборота.

Когда начинающие предприниматели обращаются ко мне за советом, по их вопросам и болям я часто узнаю в них себя много лет назад. Я задумался: в чем же наше отличие? Почему молодые руководители допускают ошибки, наивности которых через пару лет удивляются сами? Считаю, что дело в полноте картины мира – в том, насколько предприниматель осознает все компоненты, формирующие контекст современного бизнеса, и насколько ему понятны связи между этими компонентами».

Максим Спиридонов

«Я сооснователь венчурной инвестиционной компании AAA Trust, создатель Агентства личного брендинга SLV.

Последние 7 лет я помогаю авторам стартап-проектов внести уверенность, масштабность и правильный фокус в реализацию их бизнес-идей, в том числе:

– создал одну из первых (и в свое время крупнейших) в России акселерационных программ (StartUp Cup Russia);

– регулярно выступаю в качестве тренера / трекера / эксперта в программах АСИ, РВК, ФРИИ, Сколково, различных вузов, а также в программах развития внутреннего предпринимательства в крупнейших российских компаниях;

– выпустил три книги по осознанному предпринимательству и личному брендингу.

За это время через меня прошли несколько сотен авторов стартап-проектов, которым я помог убить изначальную идею, найти рынок, привести стартап в соответствие с жизненными целями, грамотно инвестиционно оценить и упаковать проект, выстроить системный маркетинг.

Удивительно, но почти все основатели, будь то бывший ведущий консультант «большой четверки», топ-менеджер, известный блогер или студент, сталкиваются с одинаковыми проблемами и совершают одни и те же ошибки, только разного масштаба. Эта книга написана для того, чтобы оставить часть граблей нетронутыми».

Вячеслав Макович

В работе над книгой также приняли участие сотрудники «Нетологии-групп»: Светлана Комолова, Глеб Фомичев, Сергей Дережинский, Надежда Федосова, Дмитрий Меремьянин, Богдан Преображенский. Благодарим их за вклад и вовлеченность. Отдельная благодарность Сергею Дережинскому за советы и предложения по визуальному оформлению.

Основатели


Каковы задачи основателя стартапа?

Принципы

• Три основные задачи основателя: формулирование вдохновляющей цели, удержание вектора движения к ней и обеспечение необходимыми ресурсами.

• Продукт предпринимателя – его бизнес. Одни из основных показателей качества бизнеса – его стоимость и отделяемость от основателей.

• Бизнес нужно строить как систему, а не как деятельность по созданию продукта. То есть сам бизнес – это тоже продукт, который при желании может быть продан. В идеале такой продукт должен генерировать постоянно увеличивающуюся выручку на большом рынке, быть прибыльным и масштабируемым, стабильно обеспечивать ожидаемое качество продукта и иметь возможность функционирования без операционного участия основателя.

• Каждый основатель, как правило, выступает сразу в трех ролях, которые важно разделять: собственник или один из собственников проекта, руководитель проекта и один из исполнителей. У каждой роли есть свои задачи, которые необходимо выполнять для успешного создания и развития бизнеса, и для каждой роли есть набор полезных инструментов.

• Технологические бизнесы в своем развитии, как правило, проходят несколько этапов, которые определяют в соответствии с названиями инвестиционных раундов, привлекаемых для прохождения каждого из этапов. Особенности развития компании на каждом из этапов настолько различны, что, по сути, предприниматель каждый раз строит новую компанию, требующую от него нового подхода и новых компетенций.

• На каждом из этапов важно не только решать текущие задачи, но и совершать действия, обеспечивающие жизнеспособность бизнеса на последующих этапах.

Практика

Шаг 1. Запустить проект

Роль и задачи основателя стартапа меняются по мере развития проекта, но начинается все с запуска. На данной стадии ответственностью основателя являются:

• формирование бизнес-модели, соответствующей рыночной ситуации и целям основателей;

• формирование команды, адекватной задачам;

• привлечение финансирования (собственные средства и/или внешние инвестиции) и других необходимых ресурсов;

• оптимизация рисков проекта и основателей.

Типичное положение вещей: есть идея, которая увлекает, понимание MVP и небольшая команда, работающая за интерес или небольшие деньги.

Инвестиционная стадия: Pre-seed стадия (предпосев)

Типичная атмосфера: бьющий через край энтузиазм.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Оказывается, я могу заниматься бизнесом!»

Типичные ошибки: излишняя «влюбленность» в идею, недостаточное внимание и понимание коммерческой части проекта, реальной рыночной ситуации и болей потенциальных клиентов, желание сразу, без подтверждения спроса, создавать полноценный продукт, ориентация на слишком маленький рынок, стремление одним шагом создать огромную компанию, отсутствие какого-либо существенного мотива, кроме денег.


Шаг 2. Создать востребованный продукт и налаженные бизнес-процессы

Типичное положение вещей: продукт вышел на рынок; получена первая критика от клиентов; как правило, вопреки ожиданиям у бизнеса нет взрывного роста, но есть некоторый интерес к продукту.

На данном этапе основатель должен обеспечить продуктивное переваривание обратной связи рынка от выпущенного MVP, налаживание бизнес-процессов по созданию и продвижению полноценного продукта, привлечение необходимых ресурсов, а также формирование и поддержание настроя пока немногочисленной команды. На этом этапе начинается еще более явное разделение ролей собственника и одного из участников команды. Если основателей несколько, важно четко разделить операционные роли и ответственность между ними.

Инвестиционная стадия: Seed (посев).

Типичная атмосфера: сперва недоумение, потом – удвоение энергии.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Нужны коррективы в продукте и системный маркетинг».

Типичные ошибки: отсутствие полноценной команды и системности в ее руководстве, недостаточное внимание к маркетингу, отсутствие гибкости в отношении формата и функционала своего продукта, неадекватное восприятие обратной связи по MVP, несистемное использование аналитики, смешение ролей собственников и исполнителей.


Шаг 3. Обеспечить быстрый рост

Типичное положение вещей: продукт первично доказал свою востребованность; команда выросла до 20–50 человек; бизнес стал прибыльным либо привлек инвестиции для того, чтобы при масштабировании показать рост.

На данном этапе основателю важно, как всегда, обеспечить компанию вектором развития и ресурсами. Помимо этого, на передний план выходят задачи по формированию эффективной системы управления бизнесом: формирование полноценного совета директоров и усиление качества операционного руководства. Основателю, руководящему проектом, очень важно развить свои управленческие компетенции либо привлечь стороннего управленца.

Инвестиционная стадия: Round A (Растущий малый бизнес).

Типичная атмосфера: радость и гордость.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Я самый крутой предприниматель планеты!»

Типичные ошибки: готовность к компромиссам в отношении качества сотрудников, потеря фокуса или ритма, недостаточное внимание к конкурентам, управленческому учету и различным юридическим аспектам, неготовность развивать в себе и сотрудниках управленческие компетенции.


Шаг 4. Занять и обезопасить свое место на рынке

Типичное положение вещей: занята определенная доля рынка; построена стабильная операционная инфраструктура для развития; в компании работает более 100 человек, годовой оборот превысил 200–300 миллионов рублей, скорость роста ключевых показателей замедлилась или замедляется.

Инвестиционные стадии: Round B, С, D…

Типичная атмосфера: ровный ритм горячего цеха.

Ключевой инсайт предпринимателя: «Оказывается, я не уникален. Я во многом повторяю путь тысяч других предпринимателей».

Типичные ошибки: недостаточное внимание и готовность к компромиссам по отношению к качеству сотрудников, невнимание к трендам и опыту других компаний, замедление процесса развития продукта.


Установите
приложение, чтобы
продолжить читать
эту книгу
260 000 книг
и 50 000 аудиокниг