Питер Сенге был знаменит в 1990-х, когда его книга «Пятая дисциплина» и ее тема обучения в организациях захватила воображение исполнительных директоров во все мире. Один из инструментов, которые он ввел, назывался «Пять «почему», суть которого в том, чтобы прорабатывать в обратном порядке историю, чтобы найти корневую причину «разрушительной, повторяющейся проблемы».
Саймон Синек продолжил эту тему своей популярной книгой, «Начни с «Почему»: Как великие лидеры вдохновляют действовать» (у него тоже есть выступление на TED Talk). Синк считает, что в основе организации должна лежать абсолютная четкость понимания того, ПОЧЕМУ она существует, как она будет вдохновлять людей – клиентов и работников в том числе – пользоваться их брендом.
Проигнорируем обоих авторов.
Конечно, существует место для вопроса «почему» в жизни организации. Но не тогда, когда вы разговариваете с подчиненными. На это существует две веские причины:
• Вы заставляете их защищаться. Произнесите фразу с неправильной интонацией и внезапно ваше «почему» будет восприниматься как: «Каким местом ты вообще думал?» Этим вы сделаете ситуацию только хуже.
• Вы пытаетесь решить проблему. Вы спрашиваете потому, что хотите узнать подробности. Вы хотите знать подробности потому, что хотите решить проблему. И внезапно вы снова возвращаетесь в порочный круг чрезмерной зависимости и перегруженности.
Если вы не пытаетесь решить проблему, вам не нужна вся история вопроса.
Придерживайтесь ответов, начинающихся со «что» и избегайте вопросов, начинающихся с «почему». Не случайно шесть из семи основных вопросов начинаются со «что».