Цитаты из книги «Доброе слово и револьвер менеджера»

Наладив взаимоотношения с подчиненными, руководитель может экономить материальные ресурсы, потому что люди готовы работать лучше и в том случае, если их мотивируют нематериально. Люди, с которыми общаются уважительно, реже увольняются

Человек со временем развивается и коммуникации между людьми становятся сложнее. Сто лет назад общение между людьми было намного проще и естественнее. Сейчас развитие технологий движется семимильными шагами, а эмоции и излишний анализ сильно усложняют общение. Спросишь у человека что-то простое, а он сто раз подумает, зачем я это спросил и как ответить, чтобы не было проблем. Такие эмоции, как обида, злость, зависть, страх, весьма затрудняют конструктивное общение. Знаешь, что общего в коммуникациях для всех — и людей, и животных? Создание доверия. Чем сложнее человек, тем сложнее добиться его доверия, поэтому необходимо уметь пользоваться все более «тонкими» инструментами. Если у менеджера плохо развит навык коммуникации, то, скорее всего, он вряд ли сможет эффективно использовать и такие функции, как мотивация или развитие.

Ошибки: Отсутствие выводов по итогам контроля.

Чек-лист при постановке задач сотрудникам — очень неплохой инструмент контроля поставленных задач.

Суть инструмента в том, чтобы задать уточняющий вопрос (или вопросы). Если потратить несколько дополнительных секунд и углубить свой вопрос, то можно узнать много интересного по сравнению с первым ответом. Чаще всего мы попросту ленимся это делать, между тем отсутствие полной информации может привести к нехорошим последствиям. Если углубление вопроса выполнять во «взрослой позиции», то негатива у сотрудника быть не должно.

Углубление вопроса — простой, но очень эффективный инструмент.

Частая ошибка управленцев — следование принципу «у нас так принято». Все регулярно составляют давно неактуальный отчет, но никто от него не отказывается либо потому, что «все его делают», либо потому, что управленец «смотрящий» и менять ничего не хочет, а только поддерживает старое. Стоит оставить один самый важный и актуальный отчет для анализа, а для контроля пользоваться другими инструментами, не отнимающими у сотрудника много времени. Составление отчета не должно занимать более 5% рабочего времени.

В некоторых компаниях использование этого инструмента может занимать больше времени, чем сама работа. Такое происходит, когда руководитель вместо оптимизации и автоматизации отчетов просто использует отчет как единственный инструмент контроля и анализа. Соответственно, одного отчета становится мало, добавляются все новые отчеты, в зависимости от анализа, который необходимо сделать. Времени на их написание нужно все больше. Если отчет является единственной формой контроля, то сотрудники могут стать профессиональными писателями отчетов, а не профессиональными работниками. Как

Инструменты навязчивого контроля — самый распространенный универсальный инструмент контроля и анализа одновременно. Что первично, зависит от целей руководителя или компании.

Контроль по результату выполнения задачи также является инструментом ненавязчивого контроля. Применяется с развитыми сотрудниками, которых не нужно контролировать во время выполнения задачи. Управленец может контролировать лишь результат, и если он не устраивает менеджера, то с сотрудником можно провести решение-ориентированную беседу. Контроль может быть открытым и закрытым, когда сотрудник не будет знать, что его контролируют даже по результату. Частой ошибкой является то, что, полностью доверяя сотруднику, руководитель может не контролировать его даже по результату. Со временем даже самый развитый сотрудник может расслабиться и не выполнить задание.