Глава 3. Планирование как первый шаг к успеху. Тимоти Сейлер

Прочитав эту главу, вы сможете:

1. Разобраться в многоэтапном цикле фандрайзинга;

2. Оценить сильные и слабые места организации при составлении и реализации плана;

3. Оценить себя как сотрудника, руководящего процессом фандрайзинга;

4. Объяснить другим сотрудникам и волонтерам, чем они могут помочь в составлении и воплощении в жизнь фандрайзингового плана.

В этой главе рассказывается о том, насколько важно планирование в фандрайзинге. Как показывает практика, успех сбора средств зависит прежде всего от грамотного плана действий. Организации, заранее составляющие план фандрайзинга, в основном собирают больше денег, чем организации, которые предпочитают обходиться без него (Nonprofit Research Collaborative, 2014). Как правило, чем эффективнее план, тем эффективнее фандрайзинг. При помощи модели планирования, известной как фандрайзинговый цикл, в этой главе описывается многоэтапный процесс, который начинается с выяснения того, какие цели преследуют доноры, и заканчивается развитием с донором отношений, предполагающих регулярные пожертвования с его стороны. Фандрайзинговый цикл можно использовать и для оценки состояния дел в организации, но, поскольку этот вопрос подробно рассматривается в других главах книги (см. глава 22 и глава 23), мы его не касаемся.

Первое, на что нужно обратить внимание в понятии «цикл фандрайзинга», – слово «цикл». Фандрайзинг – непрерывный процесс. На схеме эта его особенность иллюстрируется переходящими друг в друга стрелками. Круг, в котором находятся эти стрелки, образован взаимосвязанными этапами фандрайзинга. Сложность этого процесса отчасти объясняется тем, что разные части целевой аудитории подключаются к фандрайзингу на разных его стадиях. Из-за этого фандрайзеру приходится заниматься координацией различных мероприятий, необходимых для продвижения членов аудитории по фазам цикла.

Второе, к чему следует присмотреться, – количество отдельных шагов, составляющих единое целое. Начиная с шага «Контрольная точка планирования: изучаем цель» и продвигаясь по часовой стрелке, можно насчитать 14 шагов. Просьба о пожертвовании – это 13-й шаг. Таким образом, планирование обращения к донору включает 12 шагов. Пропуск или формальный подход к любому из этих шагов приведет к нежелательным последствиям. Просьба о пожертвовании (шаг 13) не завершает процесс, а начинает его заново. Итак, цикл фандрайзинга – это непрерывный процесс планирования обращения к донору за пожертвованием и само обращение.

Прежде чем сделать первый шаг цикла, НКО необходимо разобраться в принципах работы рынка и их применимости в фандрайзинге. Для этого организации следует разработать системы обратной связи, с помощью которых можно будет отслеживать и оценивать потребности, восприятие, желания и ценности потенциальных доноров. Чего доноры хотят от жизни и как подключение к работе НКО может помочь им добиться своего? Чем лучше организация поймет суть этого обмена, тем успешнее будет управлять циклом фандрайзинга. Целый ряд последних исследований показывает, что основной мотив доноров – «теплый свет», положительные эмоции, которые они получают благодаря акту пожертвования (см. главу 2).

СХЕМА 3.1

ЦИКЛ ФАНДРАЙЗИНГА

Источник: Генри Россо и другие, Идеальный фандрайзинг (2-е издание), стр. 24. © 2003 Jossey-Bass Inc (издатель). Воспроизведено с разрешения Jossey-Bass Inc., дочерней компании John Wiley & Sons, Inc.

Первый шаг цикла и одна из контрольных точек планирования (схема 3.1) – изучение программного текста организации, описывающего совокупность причин, по которым люди должны жертвовать ей средства. Каждой НКО необходимо разработать свой программный текст, разъясняющий, как она будет служить людям и какую пользу будет им приносить.

В нем должны быть убедительные ответы на следующие вопросы:

1. В чем смысл существования организации? Ответ на этот вопрос кроется в проблемах или потребностях индивида (общества), на решение или удовлетворение которых направлена ее деятельность. Это миссия организации, смысл ее существования.

2. Какие услуги или программы предлагает НКО для удовлетворения потребностей или решения проблем общества?

3. Почему потенциальные доноры (физические лица, корпорации, фонды) должны жертвовать ей средства и какую пользу они от этого получат?

Ответы на эти вопросы представляют собой основу миссии НКО.

Следующий шаг – анализ требований рынка. Организация должна проверить, насколько ее миссия, сформулированная в программном тексте, соответствует желаниям и потребностям рынка или источников пожертвований. Только рынок может обеспечить настоящую проверку решений, предлагаемых НКО. Этот тест необходим для успеха фандрайзинга. Организациям, которые стремятся получить финансирование сразу на нескольких рынках (и от физлиц, и от коммерческих компаний, и от фондов), нужно проверять свою миссию на каждом из них в отдельности.

Если рынок не проникнется важностью социальных задач, которые пытается решить НКО, это станет серьезным препятствием для фандрайзинга. Но еще хуже, если рынок вообще не узнает ни о самой организации, ни о проблемах, которые она намеревается решить. В этом случае фандрайзинг будет просто невозможен. Доноры будут иметь дело только с важной для них НКО, которая стремится удовлетворить важные для них потребности.

Решая конкретные проблемы общества, которые интересуют и потенциальных доноров, организация может сформулировать убедительные доводы в пользу того, почему ее работа заслуживает поддержки филантропов.

Затем следует подготовка заявления о потребностях – плана работы организации по выполнению своей миссии. Планы составляются как для ежегодных, так и для долгосрочных потребностей. После этого настает очередь финансового планирования, суть которого в определении ресурсов, необходимых для проведения программ и оказания услуг. В этот шаг включаются и источники средств, которые будут потрачены на программы. Это, собственно, и есть обоснование фандрайзинга.

Подготовка заявления о потребностях требует участия руководителей-волонтеров НКО, особенно членов совета директоров, отдельных крупных доноров и других лиц и групп, которые имеют влияние на организацию и ее фандрайзинг. На его основе намечаются будущие цели и задачи фандрайзинга. При этом в нем нужно указать не только ежегодные текущие нужды, но и долгосрочные планы кампаний и пополнения эндаумента.

Следующий пункт плана – определение задач. Программы для выполнения миссии необходимо перевести в конкретные, измеримые планы действий, описывающие, как именно организация намерена решать социальные проблемы. Если заявление о миссии объясняет «почему», то формулировка цели отвечает на вопрос «что?», а в списке задач разъясняется «как». Чтобы соответствовать требованиям рынка, задачи должны быть реалистичными и не выходить за пределы финансовых возможностей организации.

Запомнить, какими должны быть правильно поставленные задачи, помогает акроним SMART:

specific – конкретными;

measurable – измеримыми;

achievable – решаемыми;

results-oriented – ориентированными на результат;

time-determined – ограниченными временными рамками.

Формулировка задачи фандрайзинга может звучать примерно так: «Расширив свое присутствие в соцсетях и параллельно проведя почтовую рассылку, к концу следующего финансового года мы получим 10-процентный прирост новых доноров, жертвующих в наш ежегодный фонд». Одним словом, задачи должны предельно конкретно демонстрировать, как организация собирается выполнять план.

Далее следует первый активный шаг фандрайзингового цикла – вовлечение в работу волонтеров. Если предыдущие этапы предполагали участие в планировании членов совета директоров и других избранных волонтеров, то этот шаг – призыв к действию, а именно к разработке и воплощению в жизнь различных фандрайзинговых идей. Поскольку успешным фандрайзером может быть лишь тот, кто верит в дело организации и предан ему, на ранних этапах планирования волонтеры готовятся к сбору средств среди своих знакомых. И в прежние времена, и ныне наиболее эффективным методом обращения за пожертвованием остается личный контакт с кем-либо из собственного круга знакомств (Schervish and Havens, 1997).

Один из самых эффективных способов вовлечь волонтеров в работу организации – утверждение заявления о потребностях. Для того чтобы делать и получать пожертвования, не только члены совета директоров, но и другие волонтеры должны подключаться к анализу планов НКО и периодически утверждать этот документ. Такое подключение очень важно обеспечить до запуска фандрайзинговой программы или кампании.

Следующий шаг цикла – оценка рынка филантропии. Цель – определить его способность и предполагаемую готовность профинансировать программы организации при помощи пожертвований. Этот шаг предполагает экспертное заключение о том, на какие сегменты рынка имеет смысл выходить НКО и о каких суммах пожертвований может идти речь.

Наиболее вероятные источники пожертвований – физические лица, корпорации, фонды, ассоциации и государственные структуры. Первые всегда были самыми щедрыми: в последние годы на них приходится более 80% всех благотворительных поступлений в США. Личные состояния все чаще передаются в семейные трасты и фонды местных сообществ, поэтому сейчас эти фонды – наиболее быстро растущий источник пожертвований. Если к пожертвованиям семейным фондам прибавить прямые пожертвования и завещательные дары, то окажется, что вклад граждан в американскую филантропию достигает 87% (Giving USA, 2014).

Многим НКО, впрочем, о таком высоком проценте поддержки со стороны физических лиц остается только мечтать. Их основной доход – поступления от коммерческих компаний и фондов. Поэтому при оценке рынка организации следует сосредоточить усилия на создании и укреплении максимально диверсифицированной финансовой базы. Чем более разнообразной будет эта база, тем выше будет устойчивость НКО в нестабильной среде фандрайзинга и тем адекватнее она будет реагировать на требования рынка.

Продолжение планирования – тщательный выбор методов фандрайзинга. Завершив оценку рынка филантропии, фандрайзеры (как сотрудники, так и волонтеры) должны определить, какие варианты сбора средств будут наиболее эффективны в том или ином рыночном сегменте. Методы фандрайзинга включают почтовую рассылку, благотворительные мероприятия и проекты, заявки на гранты, личное обращение к донорам, создание групп почетных доноров и все более популярную в наши дни рассылку по электронной почте и работу в социальных сетях. Точно так же, как оценка рынка требует диверсификации финансовых источников, при выборе методов фандрайзинга должна учитываться любая возможность увеличить количество пожертвований, необходимых НКО для выполнения миссии.

Программы фандрайзинга – это пополнение бюджета НКО в течение года, особые и крупные пожертвования, масштабные кампании и программы по формированию целевого капитала. Последние две часто находятся в серьезной зависимости от запланированных пожертвований, которые доноры используют для передачи в дар больших сумм, чем при ежегодных или особых пожертвованиях (см. главы 19 и 20).

Для того чтобы программа фандрайзинга дала нужный результат, необходимо проанализировать и опробовать все методы сбора средств, а затем оценить их эффективность, сравнив издержки с прибылью или применив другие способы оценки успешности. А чтобы добиться долгосрочной и стабильной эффективности фандрайзинга, следует выяснить, какие методы работают в тех или иных сегментах рынка, и выбрать их наилучшие сочетания.

Очередной шаг цикла – определение потенциальных источников пожертвований. Суть его в том, чтобы, оценив рынок филантропии, составить списки перспективных доноров. Они найдутся в каждом сегменте рынка – и среди физических лиц, и среди корпораций, и среди фондов. И каждого донора нужно классифицировать и оценить по трем критериям:

• связь с организацией (получение прямой пользы от ее работы, географическая близость, родство или знакомство с кем-то имеющим отношение к организации, в том числе с членом совета директоров или другим донором;

• возможность жертвовать суммы, которых организация ждет от донора, опираясь на формальное и неформальное изучение его финансового положения;

• интерес к работе организации (почему деятельность организации значима для донора).

Многие начинают поиск потенциальных доноров с выявления людей (а также корпораций и фондов) с самыми большими состояниями (а значит, возможностью заниматься филантропией). Однако этот критерий сам по себе не работает – необходимо учесть и два других. Если состоятельный человек никак не связан с организацией (обычно такая связь устанавливается через преданного делу и увлеченного волонтера) и не интересуется ее работой, он не станет ее поддерживать лишь потому, что может себе это позволить.

Чтобы привлечь волонтеров к фандрайзингу, нужно включить их в комитет по работе с перспективными донорами. Одним из результатов их деятельности в комитете должен стать список конкретных источников финансирования организации. Более того, этот вариант подключения волонтеров к сбору средств позволяет им ощутить свою причастность и к плану фандрайзинга, и к самому процессу.

Десятый шаг цикла – подготовка плана фандрайзинга. Предыдущие шаги предполагали анализ (или сбор фактов) и разработку. Подготовка же плана – это сигнал к действию. Порядок работы такой: штатные фандрайзеры готовят черновик, а затем предлагают лидерам волонтеров доработать и утвердить его. Составители плана должны учесть ресурсы, нужные для его выполнения. Кроме того, в нем необходимо предусмотреть этапы мониторинга и оценки для своевременного внесения изменений, если возникнет необходимость.

В плане следует указать, сколько денег предполагается собрать на ту или иную программу, в какие сроки и какими методами, а также расписать роли волонтеров и штатных сотрудников в этом процессе.

Для успешного сбора средств крайне важно, чтобы перспективные доноры, которым будут адресованы просьбы о пожертвованиях, понимали миссию организации и ее фандрайзинговый план. Люди дают деньги на благие дела, о которых они знают и которые им небезразличны. Таким образом, следующий этап цикла – подготовка плана коммуникаций. Для того чтобы фандрайзинг увенчался успехом, коммуникации не должны ограничиваться распространением информации. Они должны будоражить чувства и умы тех, от кого организация ждет пожертвований.