Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Как заметил Джозеф Бауэр в своем классическом исследовании процесса распределения ресурсов в крупной химической компании, «давление рынка снижает и вероятность, и цену ошибки»10.

Неудачи идей или неудачи компаний Исследования ситуаций, рассмотренных в настоящей главе, помогают решить эту головоломку. Есть большая разница между неудачей идеи и неудачей компании. Многие идеи Intel о возможных применениях «подрывного микропроцессора были ошибочными. К счастью, Intel не истратила все свои ресурсы на осуществление неправильных маркетинговых планов, пока еще было невозможно узнать верное направление рынка. Intel как компания выжила, несмотря на множество фальстартов в поиске крупного рынка для микропроцессоров. Точно так же идеи Honda о способах выхода на североамериканский рынок мотоциклов были неправильными, однако компания не истощила свои ресурсы, пытаясь реализовать стратегию больших мотоциклов, и могла активно инвестировать в выигрышную стратегию, едва она появилась. Команде разработчиков Kittyhawk из Hewlett-Packard не так повезло. Считая, что они нашли выигрышную стратегию, ее менеджеры истратили весь бюджет на проектирование продукта и производственные мощности для рыночного приложения, которое так никогда и не было создано. А когда возможности применения маленького диска наконец начали появляться, у команды Kittyhawk не осталось ресурсов для их разработки. Исследования показывают, что огромное большинство успешных новых предприятий отказывалось от своей исходной стратегии бизнеса, когда, начав осуществлять первоначальные планы, узнавало, что будет, а что не будет востребовано на рынке9. Как правило, главное различие между успешными и неудачными компаниями состоит не в дальновидности первоначальной стратегии. Для успеха вовсе не так важно с самого начала угадать верную стратегию — важнее сохранить достаточно ресурсов (или опираться на связи и доверие сторонников или инвесторов), чтобы дать второй или третий шанс новым бизнес-инициативам найти правильный путь. Неудачу терпят компании, у которых ресурсы или доверие заканчиваются раньше, чем они найдут жизнеспособную стратегию.

Известно, что корректно планировать развитие рынков «подрывных» технологий трудно, и некоторые менеджеры уверены, что эти трудности можно преодолеть, если больше работать и тщательнее составлять прогнозы. Такой подход уместен для поддерживающих инноваций, но противоречит природе «подрывных». Среди всей неопределенности, связанной с «подрывными» технологиями, менеджеры всегда могут рассчитывать только на один надежный якорь: прогнозы экспертов всегда будут ошибочными. Нельзя точно предсказать, как будут использоваться «подрывные» продукты или какой величины будут их рынки. Важный вывод гласит: поскольку рынки «подрывных» технологий непредсказуемы, то первоначальные стратегии компаний по выходу на эти рынки обычно оказываются неверными.

Intel разработала свой первый микропроцессор по контракту с японским производителем калькуляторов. После завершения проекта инженеры Intel убедили свое руководство приобрести патент на микропроцессор у производителя калькуляторов, которому он принадлежал по условиям контракта с Intel. У Intel не было никакой специальной стратегии построения рынка для этого нового микропроцессора — компания просто продавала его всем желающим.

Интересно, что Honda одинаково неточно оценила величину и особенности потенциального рынка мотоциклов в Северной Америке. При самом первом появлении на нем в 1959 г. она надеялась захватить 10% рынка и прогнозировала, что его емкость составит 550 000 машин в год, а годовой темп роста будет 5%. К 1975 г. рынок рос со скоростью 16% в год и достиг годового объема 5 млн. машин, причем это были не те машины, которые она собиралась продавать в Северной Америке, и использовались они совсем не так, как было задумано изначально4.

У Honda не было денег на дорогую рекламную кампанию. Однако студент Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, энтузиаст катания на внедорожнике Supercub, придумал рекламный слоган «На Honda ты познакомишься с лучшими людьми!» для своей курсовой работы по рекламе. По совету преподавателя он продал эту идею рекламному агентству, которое, в свою очередь, убедило Honda использовать ее в рекламной кампании, получившей затем множество призов. Разумеется, после всех этих счастливых случайностей началась огромная работа — проектирование и производство действительно мирового уровня, благодаря которому Honda могла неоднократно снижать цены при повышении качества продукции и увеличении объемов производства.

…В одну прекрасную субботу руководитель североамериканского предприятия Honda Кихатиро Кавасима, чтобы немного развеяться, отправился кататься на своем Supercub по холмам на восточных окраинах Лос-Анджелеса. Поносившись по целине, он почувствовал себя гораздо лучше. Спустя несколько недель он снова снимал стресс, катаясь по холмам. Потом он пригласил на прогулку двух своих коллег. За их развлечением наблюдали соседи и другие люди. Сотрудников Honda стали спрашивать, где можно купить эти симпатичные маленькие мотоциклы, и модели Supercub стали специально доставлять из Японии. Так продолжалось около двух лет: жители Лос-Анджелеса покупали мотоциклы Supercub — их назвали внедорожниками, — чтобы вместе с друзьями кататься по холмам. Однажды представитель сети торговых центров Sears попытался заказать мотоциклы Supercub для одного из своих отделов, но Honda не воспользовалась возможностью — в компании все еще надеялись наладить продажу больших мощных мотоциклов для шоссе, хотя эта стратегия так и не приносила успеха.

Если бы им пришлось снова запускать проект Kittyhawk, они исходили бы из того, что никто наверняка не знает, каким потребителям понадобится новый продукт и в каких количествах. Они более гибко подошли бы к проектированию продукта и инвестициям в производственные мощности. Получив еще один шанс, они на ощупь искали бы путь на рынок, оставляли бы достаточно ресурсов, чтобы при необходимости переориентировать проект, и опирались бы на знания, полученные методом проб и ошибок.

Это важно понять, ведь менеджер, который думает, что знает будущее рынка, строит планы и инвестирует совсем иначе, чем менеджер, осознающий неопределенность развивающегося рынка.

Как правило, чем сложнее рынок, тем меньшее значение имеет лидерство в поддерживающих инновациях. По-видимому, лидерство критически важно именно для рынков «на лезвии ножа» или для «подрывных» технологий.