методика «планирования в условиях неизвестности». Суть ее заключается в том, что менеджеры должны анализировать предположения, на которых основываются бизнес-планы и расчеты11.
Понимая, что нельзя заранее узнать «подрывной» рынок, менеджеры должны определить, какая информация о новых рынках необходима им больше всего и в какой последовательности ее нужно получать. Такие приоритеты будут отражаться в проектах и бизнес-планах, поэтому можно будет собрать эти ключевые сведения или прояснить самые важные неопределенные моменты до того, как потребуются дорогостоящие вложения капитала, времени и денег.
Справедливо или нет, но они считают, что у них нет права на неудачу: если они поддержат проект, который провалится из-за ошибочности первоначального маркетингового плана, это подорвет их репутацию и помешает карьерному росту. Поскольку неудачи всегда сопутствуют процессу поиска новых рынков для «подрывных» технологий, неспособность или нежелание менеджеров рисковать своей карьерой становится мощным фактором, сдерживающим выход устоявшихся компаний на рынки таких технологий.
Для успеха вовсе не так важно с самого начала угадать верную стратегию — важнее сохранить достаточно ресурсов (или опираться на связи и доверие сторонников или инвесторов), чтобы дать второй или третий шанс новым бизнес-инициативам найти правильный путь. Неудачу терпят компании, у которых ресурсы или доверие заканчиваются раньше, чем они найдут жизнеспособную стратегию.
Таким образом, в стратегиях и планах, которые менеджеры намечают для «подрывных» технологических изменений, основной упор должен делаться на обучение и исследование, а не на исполнение. Это важно понять, ведь менеджер, который думает, что знает будущее рынка, строит планы и инвестирует совсем иначе, чем менеджер, осознающий неопределенность развивающегося рынка
Не все мелкие развивающиеся рынки в конце концов вырастают. Например, рынок сменных жестких дисков больше десяти лет оставался небольшим и начал активно расти только в середине 1990-х годов. Вывод о том, что достичь успеха более вероятно на развивающихся рынках, чем на зрелых, отражает лишь общую тенденцию.
Данные из этой таблицы могут помочь венчурным капиталистам оценивать общую рискованность предлагаемых инвестиций. Она показывает, что у начинающих компаний, предлагающих внедрить в производство революционную, но, по сути, поддерживающую технологию, шансов на успех гораздо меньше, чем у компаний, которые намерены атаковать зрелую отрасль более простыми, надежными и удобными продуктами, созданными на основе испытанной технологии.
Это не означает, что компании, постоянно отстававшие от конкурентов по качеству или стоимости продуктов, процветали. Просто нет доказательств того, что лидерство в поддерживающих технологических инновациях обеспечивает заметные и устойчивые конкурентные преимущества по сравнению со стратегией последователей, поскольку существует бессчетное множество других способов совершенствовать такой сложный продукт как жесткий диск