сети создания стоимости не держат компании в жестком плену: они могут продвигаться в верхние секторы рынка, но эти сети не пускают их вниз, на рынки «подрывных» технологий.
Чтобы завоевать положение в пароходной отрасли, судостроителям парусных кораблей нужно было переориентировать своих конструкторов на суда для плаваний по внутренним водам, поскольку именно там почти весь XIX век применялись пароходы. Таким образом, именно нежелание или неспособность этих компаний сменить стратегию, а вовсе не неспособность перейти на новую технологию, привели их к краху при появлении паровой тяги.
Поэтому пароход не годился для рынка трансокеанического транспорта, но вполне устраивал другой рынок — внутреннего речного транспорта, на котором его технические характеристики оценивались совершенно иначе. Пароходы могли идти против ветра и в безветренную погоду, и капитаны судов, плававших по рекам и озерам, очень высоко ценили эти преимущества пароходов перед парусными кораблями.
Появление пароходов и вытеснение ими парусников в межконтинентальных плаваниях — классический пример «подрывной» технологии. Первый пароход Роберта Фултона, который он пустил по Гудзону в 1807 г., уступал океанским судам практически по всем техническим характеристикам: стоимость эксплуатации на милю была больше, скорость ниже, кроме того, он
Эти схемы успеха и провала, типичные для компаний в условиях поддерживающих и «подрывных» технологических перемен, — естественный результат принятия правильных управленческих решений. Именно поэтому «подрывные» технологии ставят перед инноваторами такую дилемму. Работать лучше, больше и энергичнее, внимательнее прислушиваться к нуждам потребителей — вот от чего зависит успех поддерживающей технологии. Но эти правила бесполезны — и даже во многих
в том-то и кроется главная опасность «подрывных» технологий: когда они появляются, у зрелых компаний отлично идут дела. Гидравлические экскаваторы не были нужны основным потребителям, да они и не могли бы ими пользоваться. Тросовые экскаваторы производило около 20 компаний, и каждая стремилась отнять потребителей у конкурентов. Если бы они отвлеклись от нужд потребителей, для которых совершенствовали каждое следующее поколение экскаваторов, то поставили бы под удар свое дело.
те технологические улучшения, которые опираются на совокупные знания и опыт компании, дают преимущество зрелым игрокам отрасли. Напротив, когда для изменений нужны совершенно иные знания, устоявшиеся компании оказываются в невыгодном положении по сравнению с компаниями, уже накопившими иначе иерархически структурированные знания (скорее всего, в другой отрасли).
менеджеры поддерживали выделение ресурсов на «подрывной» проект, однако на деле, ежедневно принимая решения о фактическом распределении времени и денег, инженеры и маркетологи — во имя интересов компании — сознательно или бессознательно оставляли «подрывной» проект без ресурсов, необходимых, чтобы вовремя его запустить.
маркетологи Seagate предложили оценить новые 3,5-дюймовые диски IBM и другим производителям настольных персональных компьютеров класса XT и AT, хотя их емкость была гораздо меньше, чем нужно было этому основному рынку настольных систем.
Поэтому не удивительно, что IBM не проявила интереса к «подрывным» 3,5-дюймовым дискам Seagate.