Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими, то есть улучшали качество дисков. Одни инновации приводили к постепенному совершенствованию, а другие, например магниторезистивные головки, резко изменяли качество. Во всех 111 случаях в разработке и внедрении новой поддерживающей технологии лидировали те же устоявшиеся компании, что и в прежней технологии. И всегда они добивались 100-процентного успеха.

Остальные пять из этих 116 технологий были «подрывными» инновациями: во всех случаях жесткие диски меньшего размера обладали более низкой скоростью и емкостью, чем применяемые на основном рынке. Эти «подрывные» продукты не были связаны ни с какими новыми технологиями. Однако ни одна из ведущих компаний отрасли не удержала свои позиции после появления этих «подрывных» инноваций на рынке — их успех равнялся нулю.

Большой размер — весьма реальное ограничение в управлении инновациями.

люди склонны рассматривать предложения, которых не понимают, как более рискованные, независимо от их реального риска, и а те, которые они понимают, как менее рискованные, — также безотносительно реального риска. (См.: Amos Tversky, Daniel Kahneman. Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases // Science (185), 1974, pp. 1124—1131.) Иными словами, менеджеры рассматривают создание новых рынков как рискованное предложение (вопреки доказательствам обратного), потому что не понимают рынков, которые не существуют; точно так же инвестиции в поддерживающие технологии кажутся им безопасными (даже при высоком реальном риске), потому что им понятны потребности рынка.

опыт Honda на североамериканском рынке мотоциклов показывает, что рынки для «подрывных» технологий часто возникают из непредвиденных успехов, а многие системы планирования не привлекают к ним внимания старших менеджеров12. Такие открытия часто совершаются, когда вы наблюдаете, как люди используют продукты, а не слушаете, что они говорят.

. В случае с дисками Kittyhawk компания Hewlett-Packard и ее партнер по производству Citizen Watch инвестировали значительные суммы в строительство и оснащение высокоавтоматизированной производственной линии. Инвестиции были сделаны потому, что, по мнению руководства, прогнозы объема будущих продаж дисков, построенные на прогнозах объема продаж карманных компьютеров HP, были точны. Если бы менеджеры HP вместо этого допустили, что никто не знает будущего объема продаж карманных компьютеров, они построили бы небольшие модульные производства, а не одну высокопроизводительную линию. Затем они смогли бы наращивать или сокращать мощности, когда были бы подтверждены или опровергнуты их предположения.

в большинстве компаний менеджерам недоступна такая роскошь, как возможность методом проб и ошибок искать верную стратегию. Справедливо или нет, но они считают, что у них нет права на неудачу: если они поддержат проект, который провалится из-за ошибочности первоначального маркетингового плана, это подорвет их репутацию и помешает карьерному росту. Поскольку неудачи всегда сопутствуют процессу поиска новых рынков для «подрывных» технологий, неспособность или нежелание менеджеров рисковать своей карьерой становится мощным фактором, сдерживающим выход устоявшихся компаний на рынки таких

доверие сторонников или инвесторов), чтобы дать второй или третий шанс новым бизнес-инициативам найти правильный путь. Неудачу терпят компании, у которых ресурсы или доверие заканчиваются раньше, чем они найдут жизнеспособную стратегию.

огромное большинство успешных новых предприятий отказывалось от своей исходной стратегии бизнеса, когда, начав осуществлять первоначальные планы, узнавало, что будет, а что не будет востребовано на рынке9. Как правило, главное различие между успешными и неудачными компаниями состоит не в дальновидности первоначальной стратегии. Для успеха вовсе не так важно с самого начала угадать верную стратегию — важнее сохранить достаточно ресурсов (или опираться на связи и

компании, учтенные в левой части таблицы, заключили неудачный компромисс. Они обменяли рыночный риск — вероятность, что развивающийся рынок «подрывной» технологии может в конце концов и не развиться, — на конкурентный — опасность выхода на рынок, где уже закрепились конкуренты8