Цитаты из книги «Одноминутный менеджер»

Вы уста­нав­ли­вае­те со свои­ми людь­ми Од­но­ми­нут­ные Це­ли, что­бы они зна­ли, за что от­ве­ча­ют и в чем за­клю­ча­ет­ся хо­ро­шая ра­бо­та. По­том вы ста­рае­тесь пой­мать их на чем-то хо­ро­шем, что­бы вы­ска­зать Од­но­ми­нут­ную По­хва­лу. И, на­ко­нец, ко­гда они при­об­ре­та­ют все не­об­хо­ди­мые для хо­ро­шей ра­бо­ты на­вы­ки, но что-то де­ла­ют не­пра­виль­но, вы при­бе­гае­те к Од­но­ми­нут­но­му Вы­го­во­ру.

Очень час­то, дис­ци­п­ли­ни­руя лю­дей, ме­нед­же­ры топ­чут лич­ность. Цель же Од­но­минут­но­го Вы­го­во­ра — со­хра­нить лич­ность, уст­ра­нив лишь не­вер­ное дей­ст­вие.

Об­рат­ная связь — зав­трак чем­пио­нов»

Я убе­ж­ден, что боль­шин­ст­во ме­нед­же­ров зна­ют, че­го они хо­тят от сво­их под­чи­нен­ных. Они про­сто не удо­су­жи­ва­ют­ся объ­яс­нить им это так, что­бы бы­ло по­нят­но. Они пред­по­ла­га­ют, что те са­ми долж­ны знать. А я ни­ко­гда ни­че­го не пред­по­ла­гаю, ко­гда речь идет о по­ста­нов­ке це­лей.

Одноминутный менеджер — че­ло­век, до­би­ваю­щий­ся хо­ро­ших ре­зуль­та­тов за ко­рот­кое вре­мя.

мы долж­ны уде­лять хо­тя бы од­ну ми­ну­ту в день на то, что­бы смот­реть в ли­цо лю­дям, ко­то­ры­ми управ­ля­ем. Мы долж­ны по­ни­мать, что имен­но они — на­ши глав­ные ре­сур­сы.

По­сле то­го как он ска­зал мне, что долж­но быть сде­ла­но, — при­нял­ся объ­яс­нять Тре­нель, — или по­сле то­го как мы до­го­во­ри­лись о том, что не­об­хо­ди­мо сде­лать, ка­ж­дая цель за­пи­сы­ва­ет­ся, за­ни­мая не бо­лее од­ной стра­ни­цы. Одноминутный менеджер счи­та­ет, что цель и план ее дос­ти­же­ния долж­ны быть вы­ра­же­ны не бо­лее чем 250 сло­ва­ми. Он на­стаи­ва­ет, что вся­кий дол­жен ус­петь про­чи­тать это не бо­лее чем за ми­ну­ту. Он бе­рет се­бе эк­зем­п­ляр, я бе­ру се­бе эк­зем­п­ляр, так что мы оба чет­ко пред­став­ля­ем се­бе, что нуж­но де­лать, и пе­рио­ди­че­ски от­сле­жи­ва­ем про­цесс.

Пре­ж­де все­го, — ска­за­ла мис­сис Бра­ун, — он обыч­но вы­го­ва­ри­ва­ет мне, сра­зу по­сле то­го как я что-то сде­ла­ла не­пра­виль­но. Во-вто­рых, он кон­крет­но объ­яс­ня­ет, чту я сде­ла­ла не­пра­виль­но, так что я осо­знаю, что он пол­но­стью вла­де­ет си­туа­ци­ей и что «вы­скольз­нуть» мне не уда­ст­ся. В треть­их, он не на­па­да­ет на ме­ня лич­но — толь­ко на мой по­сту­пок, и мне не нуж­но ухо­дить в глухую обо­ро­ну. Я не пы­та­юсь опра­в­ды­вать свои ошиб­ки, сва­ли­вая ви­ну на не­го или ко­го-то дру­го­го. И в-чет­вер­тых, он по­сле­до­ва­те­лен.

— Он ска­зал, что мне бу­дет го­раз­до лег­че ра­бо­тать, ес­ли я бу­ду знать его аб­со­лют­но чет­кое мне­ние о мо­ей ра­бо­те. Он ска­зал так­же, что же­ла­ет мне успеха. Он хо­тел бы, что­бы я стал боль­шим под­спорь­ем для ор­га­ни­за­ции и ра­до­вал­ся сво­ей ра­бо­те. Он ска­зал, что по­это­му он бу­дет ста­рать­ся са­мым не­дву­смыс­лен­ным об­ра­зом да­вать мне знать, ко­гда я ра­бо­таю хо­ро­шо, а ко­гда пло­хо. А по­том пре­ду­пре­дил ме­ня, что по­на­ча­лу это мо­жет быть не очень при­ят­но для нас обо­их.

бу­ду­чи ме­нед­же­ром, вы на са­мом де­ле мо­же­те сде­лать вы­бор из трех ва­ри­ан­тов. Во-пер­вых, вы мо­же­те на­нять по­бе­ди­те­лей. Их труд­но най­ти, и они сто­ят де­нег. Во-вто­рых, ес­ли вы не мо­же­те най­ти по­бе­ди­те­ля, вы мо­же­те на­нять че­ло­ве­ка, ко­то­рый по­тен­ци­аль­но мо­жет стать по­бе­ди­те­лем. Вы сис­те­ма­ти­че­ски обу­чае­те его, и он ста­но­вит­ся по­бе­ди­те­лем. Ес­ли же вы не го­то­вы ни к од­но­му из этих ва­ри­ан­тов (а ме­ня не пе­ре­ста­ют удив­лять мно­гие ме­нед­же­ры, ко­то­рые не го­то­вы по­тра­тить день­ги на наем по­бе­ди­те­лей или вре­мя на их под­го­тов­ку), вам ос­та­ет­ся толь­ко тре­тий ва­ри­ант — мо­лить­ся.