Цитаты из книги «Перестань работать и начни зарабатывать: 10 секретов, как выжать максимум из каждой минуты»

Протокова все ненавидели, но зарплата за месяц выросла с 25 000 рублей до 70 000. И когда в очередной раз ко мне приходил кто-то из персонала и говорил: «Сделайте что-нибудь с этим человеком», я спрашивал: «Хорошо, ты хочешь, чтобы вернулся Серега?» На что менеджер отвечал: «Ну уж нет. У меня ребенок родился, ипотека, а с Серегой мы столько не заработаем. Но этот начальник тоже плохой!» Говорю: «Конечно, плохой. Ты почему больше зарабатывать стал? Потому что Протоков заставил замерщиков брать твои заказы и правильно производить установку, а тебя заставил вовремя снимать трубку и не опаздывать».

Таким образом, мы подобрались к понятию «хороший руководитель». На мой взгляд, это человек, который умеет заставить свой персонал делать то, что необходимо. Тот, кто постоянно упрашивает, побуждает, но при этом никто ничего не делает, — не умеет руководить, его просто не слушают. А не слушают — значит, нарушают регламент. В нарушении регламента всегда виноват руководитель. Он неверно или неоднозначно поставил задачу или не имеет должного авторитета в коллективе.

Хороший руководитель должен ставить задачу так, чтобы она была понятна всем: и заместителю, и любому сотруднику штата, и бабушке, и ребенку. Ваша задача должна иметь такую форму, чтобы быть доступной каждому.

Потому что, к сожалению, многие руководители не имеют ни малейшего представления о делегировании, а если и имеют, то не применяют его в работе. А не применяют как раз из-за того, что не умеют емко и ясно сформулировать задачу. Как говорил Генри Форд, «когда я формирую задачу, то сначала проверяю ее на тех, кто плохо разбирается в теме».

Чем больше деталей, тем конкретнее и отчетливее будет результат, а главное — такой подход позволяет сэкономить время.

При формулировании задачи необходимо корректно разбить ее на аспекты, из которых состоит желаемый качественный продукт. Именно кажущиеся мелочи могут сформировать представление о том, что в конечном счете нужно создать.

Если вы не потратите достаточно времени на четкое формулирование задачи, то потом вам придется потратить много времени на переделывание. Вы потратите еще больше времени и сил на ожидание и правки.

Если вам кажется, что цель не может быть достигнута, не кор­ректируйте цель — корректируйте действия.

Исполнителям я также рекомендую вносить свои корректировки. Если вы осознаете, что чай может быть сладким, зеленым, черным, желтым, в большой, маленькой кружке, то при постановке задачи «принеси попить» вы, будучи исполнителем, можете сами задавать уточняющие вопросы: «Такой-то чай, с таким-то сахаром тебя устроит?» В таком случае вы не будете бегать многократно, чтобы принести новый чай, и сильно упростите себе задачу.

Я считаю, что абсолютно точно виноват тот, кто задачу формирует. Чтобы задача была четко выполнена, она должна быть максимально конкретной: принеси мне черный чай, два сахара. Тогда вероятность ошибок сильно сокращается, как и вероятность повторов, но главное — меняется время, которое вы потратите на ожидание или на решение задачи.