Как определить JTBD?

По своей сути Jobs To Be Done – часто встречающиеся мотивы покупок наших товаров и услуг. Очевидно, искать такие мотивы нужно в структуре сделок, то есть в устойчивых сочетаниях товаров и услуг внутри покупки. Например, если среди 10 000 пробитых нами чеков, 3000 – это iPhone X, а еще 3000 – это iPhone X и сертификат расширенной гарантии и чехол, то можно говорить, что мы нашли два устойчивых мотива: «покупатели топовых моделей» и «покупатели топовых моделей, желающие защитить свой аппарат».

Количество JTBD может быть сколь угодно велико: нам в практике доводилось сталкиваться с клиентами, у которых на месте трех-четырех целевых аудиторий возникало свыше 90 JTBD. Может сложиться впечатление, что эффективное управление таким количеством сегментов чрезвычайно трудно, однако, как мы увидим далее, это иллюзия – современные средства автоматизации маркетинга позволяют сократить трудозатраты на выстраивание коммуникаций даже с таким количеством потребительских сценариев.

Когда мы задумываемся о том, как начать управлять путешествием потребителя, важно понимать, что каждый JTBD будет ожидать от нашей компании разного сервиса. Список точек контакта останется неизменным, а вот требования к тому, какими они должны быть, будут постоянно меняться. Возвращаясь к примеру с чеками на iPhone, «покупатель топовых моделей» будет ожидать от нас новинок, осведомленных продавцов, а также наличия большого количества технической информации. В то же время клиент, желающий защитить свое устройство, скорее оценит наличие у нас сервисного центра или дополнительной дилерской гарантии.

Путешествие потребителя vs точки контакта

За те два года, что прошли со времени публикации первого издания книги, тема управления Customer Journey получила большое внимание со стороны профессионального сообщества. В то же время возник вопрос, не является ли Customer Journey другим названием для концепции точек контакта. Основным апологетом этой концепции в России является Игорь Манн, и мне даже довелось участвовать с ним в своеобразном маркетинговом батле, где мы доказывали друг другу и зрителям, какая из концепций точнее. Интересующемуся читателю я рекомендую поискать запись дискуссии на просторах Сети, а сам все же отмечу, что противопоставление точек контакта и Customer Journey является до определенной степени надуманным. Действительно, если бы у нас было некое волшебное увеличительное стекло, позволяющее взглянуть на Customer Journey поближе, мы бы увидели (и ниже при разборе кейсов еще увидим), что карта путешествия потребителя состоит из точек контакта. В каждой точке контакта потребитель принимает решение, идти ему дальше или завершить маршрут. Концепция точек контакта предполагает, что в этой связи необходимо составить исчерпывающий список всех мест соприкосновения клиента с компанией, точек продаж, интерфейсов, приложений, текстов и т. д., оценить их по некоей шкале от «отлично» до «ужасно» и стремиться их улучшать, изучая правила, чек-листы, лучшие практики. Такой подход я называю «горизонтальным», и хотя он гораздо лучше, чем полное отсутствие управления точками контакта, вижу в нем две серьезные проблемы. Первая – отсутствие фокуса. Формально стремление сделать каждую точку контакта на «отлично» заслуживает уважения и является исключительно благим намерением. Но если вернуться к скучной практике, то станет ясно, что в конкретный момент только очень большие компании могут позволить себе содержать такой штат специалистов, который будет достаточен для управления каждой точкой контакта одновременно. Как и во многих других вопросах, в управлении точками контакта важна расстановка приоритетов. Придя на рабочее место утром, вы скорее всего имеете временной и финансовый ресурс на совершенствование двух-трех точек контакта. А потому возникает вопрос выбора: какой точкой контакта заняться именно сегодня? Более того, может получиться так, что совершенствование некоторых точек контакта (теория ограничений Э. Голдратта здесь неумолима!) и вовсе не будет давать никакого значимого коммерческого результата. О том, как правильно расставить приоритеты в совершенствовании точек контакта, мы поговорим чуть ниже.

Вторая проблема – дискретность. В романе «Война и мир» Л. Н. Толстой упоминал так называемую апорию древнегреческого философа Зенона «Ахиллес и черепаха». В рамках этой апории Ахиллес никогда бы не смог догнать черепаху, поскольку, стоило ему сделать шаг, черепаха за это время успевала преодолеть какое-то сколь угодно малое расстояние. Логичное на бумаге, это философское умозаключение, очевидно, опровергается практикой, а проблема его опровержимости лежит в плоскости восприятия времени не как единого целого, а как совокупности временных отрезков. Так и сторонники теории точек контакта, делая акцент на совершенствование каждой из них, упускают из виду тот факт, что взаимодействие с лучшей точкой контакта не является ни целью покупателя, ни целью компании. Путешествие потребителя необходимо рассматривать целостно, и фокусироваться не столько на свойствах точки контакта, сколько на стимулах и барьерах, которые либо помогают, либо мешают клиенту двигаться вперед к сделке и дальше к повторным покупкам. Концепция CJM как раз и фокусирует свое внимание на этих барьерах и стимулах, принимая за основную задачу максимизацию конверсии от точки контакта к точке контакта. Такой подход я называю вертикальной эффективностью.

Именно поэтому, пока концепция точек контакта предлагает формировать их избыточно полные классификации, CJM стремится классифицировать барьеры и стимулы. Из психологии мы знаем, что люди, грубо говоря, мотивированы либо на достижение, либо на избегание. В этой связи мы выделяем два типа драйверов:

1. Получить то, чего сейчас клиент не имеет;

2. Сделать так, чтобы стало лучше, чем есть сейчас;

и два типа барьеров:

1. Вдруг станет хуже, чем сейчас;

Конец ознакомительного фрагмента.