Что происходит дальше? Тот, кто выступает в роли «хозяина», начинает вводить свою систему ценностей. Это его следующий шаг в переговорах. И как только он его делает, ситуация кардинально меняется. Взявший роль «хозяина» теперь может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника – «гостя».

В большом зале собрали 300 выдающихся ученых. Принесли им мешок, в котором лежало 15 предметов. Какие именно, ученые заранее не знали. Затем содержимое мешка высыпали на стол; все предметы, как оказалось, остались после кораблекрушения. Ученым дали задание расположить предметы по степени их значимости. Время на выполнение – 30 минут. Ровно через полчаса в помещение зашел представитель силовых структур, это было видно по его форме и внешнему виду, манере держаться. Он спросил у ученых, выполнили ли они задание. Как и предполагалось, они не справились: 300 ученых не смогли прийти к общему мнению. Тогда человек произнес: «И после этого вы считаете себя настоящими учеными? Вы не смогли справиться даже с таким простым заданием!»

Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась?

А теперь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Закупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что вы – единственный? Вы что, считаете себя уникальным?» Как и предполагалось, значимость собеседника сразу снижается. Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Думаешь, ты единственный?»

Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному: человек моментально скатывается вниз по шкале ценностей. Я бы даже сказал, не скатывается, а падает камнем!

Анекдот в тему

Экзамен в вузе. Один студент заплатил 1000 рублей, другой 500, третий ничего не заплатил. Заходит первый сдавать экзамен. Вопрос от преподавателя:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– Идите, 5.

Вопрос второму:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– А закончилась?

– В 1945-м.

– Идите, 5.

Вопрос третьему:

– В каком году началась война?

– В 1941-м.

– В каком закончилась?

– В 1945-м.

– Сколько человек погибло?

– 20 миллионов.

– Назвать всех поименно!

Пример. «Обесценивание» сотрудницы.

Мария – молодая, инициативная сотрудница отдела маркетинга и рекламы. Выпускница престижного вуза, имеет за плечами пятилетний опыт работы в крупных структурах. Ее начальник, властный управленец 45 лет, постоянно в разговоре с ней использует фразы: «О, Машенька, ты, наверное, еще молоденькая для такой сложной работы», «Вряд ли твоего образования хватит, чтобы справиться с этой задачей». И Мария стремглав бежит доказывать шефу свою компетентность и высокую квалификацию.

Обесценивание – один из самых жестких и даже жестоких приемов. При этом вы с ним сталкиваетесь везде и по нескольку раз в день. И неважно, сколько вы зарабатываете, какой у вас статус, продавец вы или покупатель – обесценить можно любого. Вспомните громадную очередь перед входом в бутик Hermes или то, как обслуживают в Louis Vuitton. Все это умышленные шаги, чтобы посетитель, даже очень респектабельный, почувствовал, что он меньше, чем бренд.

Мы привыкли, что нас окружают обесценивающие фразы: «все блогеры жулики», «все бизнес-тренеры инфоцыгане», «риелторы вообще ни за что деньги берут», «хватит уже учиться, ты что, самый умный», «чем вы лучше конкурентов», «не увидел уникальности», «это не для всех, только для состоятельных», «подождите в приемной»… Я могу продолжить список до бесконечности. Да и вы можете.

Предугадываю вопрос: как справиться с обесцениванием? Не торопитесь, ответы получите. Всему свое время. Сейчас главное – понять алгоритм действий. Когда человека обесценили, он, как правило, начинает либо нападать в ответ, либо «сливается» и убегает.

– Вы ничем не отличаетесь от конкурентов.

– Неправда, у нас много отличий!..

И это то, что нужно манипулятору.

– Вы слишком молоды и неопытны.

– Ну… понимаете… я… учусь… дайте шанс…

И мышеловка почти захлопнулась. Ситуацию полностью контролирует оппонент, и на этом он не останавливается.

Постулат 4. «Постелить ковровую дорожку»

У читателя наверняка возникает вопрос: почему в примере выше Маша выполняла все, что хотел начальник? Ведь понятно, что долго такое терпеть невозможно, сколько можно доказывать? Все дело в том, что шеф Марии, после того как ее «обесценивал», всегда стелил ей «ковровую дорожку». Примерно так: «Ну ладно, Машенька, если ты настаиваешь, я готов подумать и дать тебе возможность попробовать свои силы. Только смотри…»

Когда происходит обесценивание, человек попадает в зависимую роль, и ему, естественно, находиться в такой ситуации неприятно. Поэтому он всеми силами и всевозможными способами старается из нее выбраться.

В этот момент профессиональный жесткий переговорщик, такой, как шеф из примера с Марией, применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».

В основе приема, между прочим, лежит одна из китайских стратагем.

«Покажи врагу дорогу к жизни»

Правительственное войско окружило в горах шайку разбойников. Разбойников было много, они были хорошо вооружены и провианта у них было предостаточно. Войско несло большие потери, но ничего не могло поделать. Тогда они обратились к одному очень старому полководцу за советом.

Он расспросил о характере окружения, убедился, что там и мышь не проскочит, и сказал:

– Конечно, они будут сопротивляться до последнего. Ведь вы отняли у них дорогу к жизни, им ничего не остается, как стоять насмерть. Покажите врагу дорогу к жизни! Приоткройте невзначай проход в неприметном месте. Их много, и они разные. Есть и раскаявшиеся, и насильно забранные в шайку. Есть и просто трусы. Увидев проход, они побегут один за другим. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех!

Так и сделали. В результате разбойники были схвачены, доставлены в столицу и казнены.

У «прижатого к стене» есть только два варианта: либо он начинает отчаянно сопротивляться, либо ничего не предпринимает, и в результате «прижавший» его растаптывает. А вот у «прижатого» переговорщика есть выбор лишь из трех вариантов: напасть, убежать или притвориться мертвым. Правда, никакое из этих действий не приводит к результату ни одну из сторон. Мало того, создается полное ощущение манипуляции и давления.

Вот тут-то на помощь приходит вышеописанный прием. Если «прижатому к стене» показать потенциальный выход, показать возможность его «победы», возможность сохранить лицо, то результат изменится коренным образом. Именно поэтому, идя на переговоры, всегда стоит готовить две технологии: по одной вы будете выигрывать, по второй ваш оппонент будет проигрывать, но сохранит лицо. И если реализуется второй вариант и ваш оппонент окажется «прижат к стене», то здесь важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров.

Это настолько важный прием, что я посвятил ему целый раздел книги. Именно он делает из обычного переговорщика суперсильного. И именно он позволяет не только достигать соглашений, но и добиваться того, чтобы люди их исполняли.

Пример. Постели «ковровую дорожку».

Молодой человек долгое время пытался получить загранпаспорт. Ему постоянно отказывали по разным причинам, требовали принести все новые и новые документы. Озлобившись, он нашел рычаг воздействия на специалиста паспортного стола – в лице руководителя.

Придя в очередной раз к исполнителю с торжествующим видом, юноша ногой распахнул дверь и заявил:

– Ну что, я же говорил, паспорт мне выдашь, Нина Ивановна!

– Да-да, пожалуйста, вот он.

Продолжение этой истории весьма печально. На границе выяснилось, что в паспорте – бракованный чип. Ну, так бывает иногда, 1 % брака. Не повезло, скажет Нина Ивановна.

А все потому, что молодой человек не дал своему оппоненту возможности сохранить лицо, красиво проиграть.

Важно. К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками.

Обязательно необходимо было постелить своему оппоненту «ковровую дорожку»:

– Нина Ивановна (а руководитель ей уже сказал пару ласковых), вот вы в прошлый раз сказали, чтобы я заявление переписал. Посмотрите, пожалуйста, все ли в этот раз верно.

– Ну… давайте… О, все в норме…

Это несложное действие ни в коем случае не роняет вашу значимость, а наоборот – приближает вас к желаемому результату.

Принцип «ковровой дорожки» и лежит в основе четвертого постулата Кремлевской школы переговоров. Человек получает предложение, от которого не может отказаться. Нечто вроде: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». И в большинстве случаев, человек с радостью принимает это.

Он прошел через все четыре постулата: сначала его внимательно выслушали, потом ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его никто даже и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно, ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. Теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти.

Вот в этот самый момент, «стеля ковровую дорожку», ему и показывают выход! И, конечно же, он с радостью им воспользуется – слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.

Если верить статистике, то примерно в 80–90 % случаев этот метод действительно дает результат. Но и вероятности 90 % не всегда бывает достаточно. Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволяет увеличить вероятность выигрыша в переговорах до 98 %.

Постулат 5. «Оставить человека в зоне неизвестности»

Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимает из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Как так получается?

Произнесите что-нибудь вроде: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас возможность “зайти” в нашу торговую сеть».

Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И кто из нас в такой момент не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы и идя на всевозможные уступки со своей стороны?

Почему так происходит? Нами движет страх. Страх – сильнейшее оружие.

Чувство страха иначе можно назвать состоянием нужды. Термин «нужда» хорошо описал в своей книге «Сначала скажите нет» Джим Кэмп. Это такое состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда эта продажа или подписание документов ему жизненно необходимы, иначе случится что-то очень неприятное.

Впрочем, такое случается не только в бизнесе. Состояние нужды не чуждо и межличностным отношениям, например, когда супруг остро нуждается в другом супруге.

Все это – состояние перемотивации. Человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, и его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации он «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.

Пример. Типичная ситуация 90-х.

Бригады рэкетиров приходили к отечественным коммерсантам и предлагали воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось, опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.

Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Если не хотите, это будут ваши вопросы. Скажите прямо: если нет, то нет. Вы только нам это скажите». И уходили.

Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью до наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.

Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 %. Оставшиеся 2 % – когда у человека нет чувства страха или нужды, но после применения всех пяти постулатов такое случается редко.

Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.

Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле такое поведение только провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.

Вместо этого достаточно сказать всего пару фраз: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Так начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.

Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Они работают, потому что шаг за шагом раскачивают тот самый маятник эмоций:

• Шаг 1 и шаг 2 – послушали и задали вопросы. У собеседника создается приятное и даже радостное настроение. Маятник максимально отклоняется в сторону позитива.

• Шаг 3 – происходит обесценивание. Маятник резко занимает противоположную сторону.