Цитаты из книг автора «Игорь Рыбаков»

нему, компании необходимо будет ответить на два ключевых вопроса. Первый: удастся ли реформировать управление корпорацией в ее российской части, не утратив заложенного основателями набора ценностей, гибкости и предпринимательского духа? Второй: в какой степени эта, уже перестроенная компания будет способна на продуктивную интеграцию с иностранными игроками или их поглощение? Вопрос крайне непростой: работая с итальянцами, мы достаточно хорошо поняли, сколь глубоко различаются наши подходы к управлению. Действовать с той же скоростью и столь же жестко, как мы привыкли в России, в Италии практически невозможно. Например, мы столкнулись с тем, что там члены совета директоров чувствуют себя гораздо более самостоятельно и автономно, чем это принято у нас, а принятие и реализация решений занимают больше времени, поскольку каждый профессионал на своем месте привык, что к его мнению прислушиваются. Очевидно, что такой опыт был нам

Понятно, что наша сегодняшняя экспансия – только начало. Первые осторожные шаги в направлении трансформации в международную корпорацию. Уже сейчас ясно, насколько непростым и продолжительным будет этот путь. Двигаясь по

он продает 1,5–2 млн кв. м при общем объеме рынка 8 млн кв. м. То есть контролирует около четверти рынка – неплохо для компании, в которой работает пять человек! Приходя в другую страну, мы обычно так и говорим нашим потенциальным партнерам: мы – ваш шанс. Шанс вырасти и чего-то добиться в этой жизни. Причем, повторюсь, это касается не только дилеров в других странах, но и всех, кому мы предлагаем партнерство или участие в проекте. Кто-то соглашается сыграть с нами, как, например, шведы или словенцы из Eurovek, а кто-то – нет. Скажем, испанцы, у которых с нами было СП по «Шингласу», не захотели выкладываться – прежде всего эмоционально. Не захотели прилагать усилия. Это их выбор.

Яркий тому пример – рынок Швеции. Когда мы начинали там работать, сбыт у нашего партнера составлял 200–300 000 кв. м. Сегодня

Мы – ваш шанс В ряде стран наша корпорация уже давно превратилась в серьезную силу, которая способна менять расклад на рынке. Речь не только об Италии, где нам уже принадлежат две компании, а рынок не консолидирован, и можно сравнительно просто (если не брать специфику деловой и правовой среды) со временем получить хорошую его долю. Речь о тех странах, где мы просто торгуем материалами.

Дело в том, что обычно производители довольно жестко контролируют дилеров, не давая какому-либо из них чрезмерно усилиться. Когда же на рынок приходит наша компания, она всегда выступает как сила, способная на передел. Конечно, там, где все давно поделено, производители держат дилеров в ежовых рукавицах, но иногда удается найти смелых предпринимателей, готовых рискнуть связаться с иностранным поставщиком и вырасти в серьезного игрока.

Когда люди понимают, что, почему и для чего происходит, с ними становится значительно легче работать.

единственный способ избежать раздрая между производственниками и теми, кто выставляет им задание, – сводить их вместе на обсуждениях. Чтобы все на производстве (начальник производства, люди на линии, начальники смен) понимали, что количество марок, сложные материалы, эксперименты – не чья-то прихоть, а необходимо для того, чтобы предприятие жило и развивалось.

Клиенту ведь, по большому счету, все равно, что происходит внутри корпорации, – его интересует то, как корпорация взаимодействует с ним.

Чудо интегрированного рынка Сильной стороной нашего бизнеса всегда было то, что мы с Сергеем Колесниковым старались смотреть на любую ситуацию с точки зрения ее перспектив и максимально широко. Мы быстро почувствовали себя компанией национального уровня и строили бизнес, исходя из международного контекста. Оба этих фактора оказали влияние на формирование нашей торговой сети, которая сыграла важную роль в развитии компании. Едва наладив более-менее регулярные поставки и продажи, мы стали задумываться: что дальше? И в поисках ответа на этот вопрос мы смотрели не на состояние российского рынка, не на тогдашних конкурентов, а на зрелые рынки в Европе, стремясь понять, как будет выглядеть российский рынок через 20 лет. У нас не было машины времени, мы брали ее напрокат. Так мы пришли к пониманию того, что нам нужна разветвленная и многоуровневая система дистрибуции.