Цитаты из книг автора «Игорь Рыбаков»

обязательно хочется найти какую-то штуковину, которую можно выдать за рецепт того, как стать богатым. Возможно, дойдя до этой страницы, вы так и не нашли искомого рецепта. Но ведь и книга не об том. Иначе все можно было бы уложить в одну фразу: «Встаешь однажды утром, чистишь зубы, идешь в сарай, берешь лопату, выкапываешь клад – и все, ты богат».

Меня часто спрашивали и спрашивают: могу ли я выделить ключевое событие, определившее мой успех в бизнесе? Скажу честно: вопрос этот меня сильно раздражает. Иногда я его просто игнорирую, иногда пускаюсь в рассуждения о том, что любое, казалось бы, определившее успех событие, в свою очередь, определяется всеми предыдущими событиями жизни, и выделять из них какое-то одно просто глупо. Нельзя расчленять жизнь со всеми ее сложностями и радостями, победами и поражениями на правильные события и неправильные, на важные и неважные. Я понимаю, что людям

Весь смысл бизнеса заключается фактически в одном – в эффективности. А его деятельность – в создании эффективных механизмов. Малых, средних, больших, но главное – масштабируемых и хорошо управляемых, где издержки функционирования снижены до минимально возможных. Бизнес – не тупое делание денег, а максимальная конструктивность, продуктивность и эффективность процессов, приносящих деньги. Поэтому и в филантропии нам близок такой подход. Наша цель не в том, чтобы потратить деньги на рыбу или удочки. Мы стремимся, найдя перспективную для социального предпринимательства нишу, организовать работу так, чтобы максимум на пятый год порожденный нами (да, поначалу на деньги фонда) проект имел диверсифицированную систему самообеспечения и вышел на собственную операционную устойчивость. И, как показывает практика, некоторым проектам это удается сделать даже раньше. В этом и состоит принципиальное отличие нашего подхода от классического представления о благотворительности.

Задача, которая стоит сегодня перед передовыми развитыми обществами, заключается в том, чтобы принципиально перестроить всю систему «рыбной ловли», а точнее – создать новые «рыболовные» экосистемы. Понятие экосистема представляется мне наиболее подходящим, потому что в него зашиты одновременно и принцип органичного развития, и осознанная управляемость. Мы нуждаемся не в затыкании брешей путем распределения и перераспределения ресурсов, а в создании как можно большего количества «точек кипения», где свободная деятельность вовлеченных людей дает прирост ресурсов, их умножение. Именно такие экосистемы обладают способностью к самостоятельному расширению и усложнению. А это означает, в свою очередь, что для «большой рыболовной трансформации» нужны бизнес-подходы. Бизнес знает, как умножать и как управлять этим процессом. На протяжении долгого времени управленческую моду задавала военная сфера – не только органы госуправления, но и корпорации ориентировались на военный опыт построения иерархий и управления большими коллективами людей. Н

Когда твоя фамилия Рыбаков, а твои предки четыре века тому назад пришли на Волгу и, судя по фамилии, точно занимались рыбной ловлей, шутки и метафоры на эту тему неизбежны. Что ж, воспользуюсь подачей, чтобы объяснить, в чем я вижу свою задачу. Всем известна мудрость, гласящая, что не надо давать людям рыбу – надо дать им удочку и научить ловить. Так вот: в современном мире этот рецепт больше не работает. Раздав удочки, мы добьемся только одного: все займутся интенсивной рыбной ловлей в доступных им водоемах и очень скоро выловят всю рыбу. Собственно, именно это и происходит в мировой экономике.

Основателям на старте ничего не надо, кроме команды, которая страстно выполняет те задачи, которые ей ставят. Организация подобных дискуссий – чрезвычайно энергозатратный процесс, он выматывает. Существуют масса ситуаций, в которых его включать не стоит. Техника и умение подвергать сомнению – как напалм: механизмов его тонкого использования, скорее всего, не существует. И все же я люблю работать с сомнением, с ошибками. Мне нравится, как суть этой работы, ее возможности и риски описал в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» президент Pixar Эд Кэтмелл[11]. По его словам, для лидера сомнение – это всегда тяжелое испытание, в частности потому, что команда корабля начинает смотреть на капитана с недоверием. Но избегать сомнения, стараться исключить неудачи – это еще большая ошибка. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Ошибок нельзя избежать, их надо принимать не как поражения, а как возможность что-то изучить, научиться чему-то новому. Так же и с сомнением. Ошибки надо принимать не как поражения, а как возможность научиться чему-то новому.

Принципиально важно понимать, способен ли ты «на ходу» совершенствовать свой бизнес, выпускаемый продукт, исполняемые бизнес-процессы. Если уверен (ну, почти уверен), что можешь, – вперед! Часто достаточно опередить конкурентов на полшага, на полкорпуса – и ты уже получил тактическое преимущество. Это преимущество можно преобразовать в стратегическое – во многих моделях стратегии игры тот, кто первый начинает, тот и должен выигрывать, ибо в математическом смысле именно у него инициатива.

Когда делается много попыток, шансы всегда повышаются. Круг за кругом, одно к одному, то тут, то там что-то срабатывает. А потом эти срабатывания складываются в единую картинку – значит, пора подвести итоги и начать действовать. Кто-то проходит этот путь за пять лет, кто-то за десять, а кто-то – за полгода. Конечно, всегда остается риск, но его можно оценить. Но чем меньше риск, тем меньше доход и, на самом деле, тем меньше вероятность успеха.

Мы с Колесниковым делали это интуитивно, потому что понимали: не продолжишь это движение, случится где-то малый сбой – и все встанет. А для начального этапа как раз очень характерно, что в любой момент все может встать. Это главная его черта, и, соответственно, главная забота предпринимателя состоит в том, чтобы этого не случилось.

Начальный этап бизнеса отличает то, что в любой момент все может остановиться. Тут есть принципиально важный нюанс. Когда у бизнеса еще нет устойчивого и повторяющегося процесса (или он уже есть, но пока крайне хрупок), его развитие связано с необходимостью постоянной максимальной работы по «обкладыванию» процесса со всех сторон заготовками, повышающими вероятность того, что будет нащупан следующий шаг. Иначе процесс начинает затухать.