Цитаты из книги «Маркетинг для топ-менеджеров»

крупных компаний обычно связана с возникающей в них склонностью к консерватизму и следованию «проверенным курсом». Вследствие этого крупные корпорации очень часто начинают проводить политику уклонения от риска инноваций, стремясь минимизировать потери от внедрения тех новых товаров, рыночная перспектива которых была достаточно туманна

Вторая причина состоит в том, что раньше компания, становясь очень крупной, непременно сталкивалась с проблемой чрезмерной бюрократизации менеджмента (об этом хорошо рассказано, например, в книгах, посвященных истории кризиса в компании IBM). Возникновение слишком многих уровней принятия решений имело своим следствием падение эффективности принятия решений в силу растущего значения оппортунистического поведения[8] все большего числа менеджеров различных уровней иерархии. Третья причина – в крупных компаниях, в силу их размеров, решения принимаются слишком медленно, что уподобляет такие компании динозаврам, не способным быстро развернуться, чтобы встретить нового врага. В итоге такие компании ведут слишком инерционную маркетинговую политику и с большим опозданием реагируют на новые тенденции, теряя в итоге свои конкурентные позиции. Классическим примером

Если транзакционные издержки фирмы выше, чем издержки при производстве товаров или услуг своими силами, тогда выгоднее не пользоваться внешними поставщиками и все делать самой. В противном случае чаша весов склоняется к аутсорсингу – как передаче большего числа функций внешним высококвалифицированным подрядчикам. Растущая доступность информации сокращает транзакционные издержки поиска таких подрядчиков и расширяет их круг, что позволяет выдерживать «войну цен» с меньшими потерями в прибыли. Поэтому компании могут сосредоточить свои ресурсы и внимание не на производстве, а на клиентах и ключевых конкурентных преимуществах, передавая все остальное на аутсорсинг. Теперь успех в конкурентной борьбе все меньше зависит от эффективности собственного производства и все больше – от хороших отношений с потребителями, поставщиками и партнерами, то есть от эффективности маркетинга.

Теперь успех в конкурентной борьбе все меньше зависит от эффективности собственного производства и все больше – от хороших отношений с потребителями, поставщиками и партнерами, то есть от эффективности маркетинга.

его клиентов и обоснования наиболее эффективных именно в этом сегменте маркетинговых решений

Однако уже в последние десятилетия прошлого века проблемы сбыта стали вновь обостряться, и способом их решения стал маркетинг для рыночного сегмента. На знаменах маркетинга написали слова «сегментирование» и «позиционирование», и маркетологи стали лихорадочно искать способы четкого определения «своего сегмента», исследования потребностей образующих

умения понимать, как развиваются их потребности, и даже умения некоторым образом воздействовать на эти потребности. Но за счет такого понимания и такого контакта фирма может создавать те новые товары, в которых нуждается потребитель, но которые он пока даже не начал искать на рынке, полагая, что ничего подобного не производится. Ошеломите его тем, что вы уже готовы для него «это» производить, и тогда вы сможете на время вообще забыть слово «конкуренция» (до тех пор, пока ваши решения кто–то не скопирует, но вы–то уже успеете «снять сливки» прибыли и создать что–то еще более новое). Естественно, что движение по такой лестнице требует не месяцев, но лет. Зато компании, которые по этому пути идут успешно, естественным образом уходят в отрыв от большинства конкурентов по качеству, привлекательности и адекватности запросам потребителей и потому получают возможность зарабатывать больше.

Верхней ступеньки «ценностной лестницы» и, соответственно, ситуации, когда вокруг практически нет конкурентов (они отвалились еще на предыдущих ступеньках), а покупатель готов платить высокую цену, достигают те компании, которые смогли перейти к модели «инновации для конкретного потребителя». По сути дела, это ситуация, когда новые товары создаются не в логике технического прогресса на своем рынке («потому что теперь это можно сделать!»), а в ответ на замеченные производителем неудовлетворенные нужды потребителя. Это требует очень хорошего, а главное – постоянного контакта с потребителями

обслуживание на всех этапах взаимодействия с компанией. А поскольку достижение такого результата требует очень хорошей организации бизнеса, высокой квалификации персонала компании, эффективной системы стимулирования персонала и надежной системы мониторинга качества обслуживания, то осуществить такой шаг под силу опять–таки немногим компаниям. Соответственно, те компании, которые этого все–таки добиваются, оказываются в еще более свободной от конкуренции зоне. Это дает им возможность стабильно наращивать объемы продаж и добавленной стоимости от бизнеса. Еще бо́льшие выгоды сулит следующий шаг вверх по «ценностной лестнице». Он предполагает, что компания должна перейти от выпуска стандартного высококачественного товара с превосходным сервисом к решению проблем потребителей, стремясь существенно повысить получаемую ими выгоду или удовольствие от покупки ее продуктов по сравнению с тем, что обеспечивают продукты конкурентов.

Следующий шаг по «ценностной лестнице» еще более сложен – он предполагает, что к высококачественному товару компания добавляет превосходный сервис до продажи, во время продажи и после продажи. В этом случае покупатель получает не просто качественный товар, но и прекрасное