Цитаты из книг автора «Хорст Шульце»

Главное в работе менеджера не цифры, а мотивация. А цифры не мотивируются[1]. Последнее предложение следовало бы написать жирным шрифтом и заглавными буквами. Мы, руководители компаний и организаций, не играем в числа. Мы работаем с людьми – клиентами, сотрудниками, коллегами, собственниками и всеми остальными, стремясь достичь лучших результатов.

Я верю, что во всех нас заложены две основные потребности: 1) потребность созидать и 2) потребность в отношениях. Мы не созданы для того, чтобы бесцельно барахтаться в этой жизни.

Мы с Хорстом оба абсолютно уверены в том, что прибыль – это аплодисменты, которые получаешь, если создал атмосферу, мотивирующую сотрудников заботиться о ваших клиентах. За свою карьеру Хорст выработал собственную концепцию руководства, три составляющие которой мне очень близки и о каждой из которых вы прочтете в этой книге.

достижения цели. На одном из этапов моей карьеры я отвечал за шестьдесят пять отелей в стране. Однажды я сел, проанализировал ситуацию в каждом из них и пришел к выводу, что у меня работает пять лидеров и шестьдесят менеджеров! Какой, однако, тревожный сигнал.

Лидерство подразумевает, что человек видит пункт назначения и ведет к нему остальных. Менеджеры так не поступают, они просто управляют рабочим процессом и форсируют события. С другой стороны, лидеры стремятся создать среду, где люди сами охотно делают то, что необходимо для

Решение номер три: не позволяйте ничему заслонять ваше видение компании По мере роста организации ее структура усложняется, открываются новые подразделения, растет штат сотрудников. В такой ситуации легко пренебречь общей концепцией развития. Однажды случается неприятность, менеджеры сразу придумывают правило, как предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. На следующий месяц снова что-то случается, и появляется новое правило. Вскоре перечень инструкций разрастается до 400 страниц. Это называется бюрократией. Люди боятся нарушить правила и установки. Рост прекращается, творческий подход к работе блокируется.

2. Много лет назад Хорст шокировал руководство Ritz-Carlton Hotel и весь гостиничный бизнес, разрешив любому своему сотруднику тратить до 2000 долларов из средств компании, лишь бы гость остался доволен. Он доверял мнению своих сотрудников и любил собирать истории, подтверждавшие правоту своего подхода.

Снова разобрали этот момент с персоналом: «Почему дорогие чайники бьются? Давайте узнаем». На кухне показали, как чайники ставят на конвейерную ленту, как лента везет их до определенной точки, где перегородка останавливает их движение. Оказалось, что если чайник ставили на ленту носиком вперед, то он бился. С тех пор работники на кухне стали одевать на носики чайников резиновые колпачки, перед тем как отправлять в посудомоечную машину. Носики у чайников сразу перестали биться.

Благодаря таким мелочам просто довольные клиенты переходят в разряд преданных. Они чувствуют, что о них заботятся, думают заранее об их потребностях и желаниях – наглядный пример стандарта 15 в действии. Мы выводим качественное обслуживание на новый уровень (персонализация).

Регулярное, добросовестное и длительное повторение и закрепление основных ценностей вашей компании находится в самом центре Квадранта II, а значит, вы занимаетесь не срочными, а важными делами.