Цитаты из книги «Управление во время кризиса»

Идея вкратце Проблема Большинство реорганизаций не дают желаемого результата по нескольким причинам: они сталкиваются с противодействием сотрудников; они не обеспечиваются достаточными ресурсами; они отвлекают людей от основных обязанностей. Чего не хватает Однако главная причина неудовлетворительных результатов заключается в том, что очень немногие организации следуют четкому упорядоченному процессу, хотя в крупных компаниях реорганизации происходят часто. Решение Авторы предлагают пятиступенчатый процесс: начните с оценки потенциальных выгод и потерь; проанализируйте свои сильные и слабые стороны; рассмотрите различные варианты новой организации; обратите особое внимание на исполнение и учтите, что вам придется корректировать курс.

Заботьтесь о себе Чтобы силы, вызвавшие кризис, не загнали вас в угол окончательно, нужно отказаться от привычной авторитарной определенности. Работа лидера требует управления не только важнейшими адаптивными реакциями на внутренние и внешние события, но и собственными мыслями и чувствами. Кризис всегда проверяет пределы вашей устойчивости. Для успеха необходимо заботиться о своем здоровье — физическом и эмоциональном. Вы не достигнете ни одной из целей, если начнете жертвовать собой ради них. Во-первых, позвольте себе быть одновременно оптимистом и реалистом. Это создаст здоровое противоречие, которое не даст оптимизму превратиться в отрицание проблем, а реализму — в цинизм. Во-вторых, найдите себе убежище, где вы всегда сможете спокойно поразмышлять о произошедших событиях и обрести понимание ситуации. Это может быть место или занятие, которое поможет вам отстраниться от сиюминутного и перенастроить свои внутренние реакции. Например, если вы склонны слишком многого требовать от своей организации, то задайтесь вопросом: «Может быть, я давлю слишком сильно? Может быть, я слишком требователен к людям — и к себе в том числе? Вполне ли я осознаю, каких жертв от них жду?» В-третьих, обратитесь к тому, кому вы доверяете, с кем можете обсудить свою работу и обоснования тех или иных действий. В идеале такой человек не должен иметь отношения к вашей организации — в противном случае есть риск обнаружить его по другую сторону баррикад. Главный критерий — чтобы он больше заботился о вас, чем о том или ином решении вашей проблемы. В-четвертых, будьте более эмоциональны на работе. Приемлемая демонстрация эмоций может быть эффективным инструментом изменения, особенно если она уравновешивается хладнокровием в нужные моменты. Поддержание такого равновесия даст людям понять, что, несмотря на все чувства, которые порождает ситуация, ею можно и нужно управлять. Это непростая задача, особенно для женщин, которые боятся, что их сочтут слишком эмоциональными. Наконец, не теряйте себя в своей роли. Когда ваша жизнь определяется единственным делом, каким бы важным оно ни было для вас и других, вы становитесь уязвимыми к изменению условий. Кроме того, это лишает вас возможности проявить себя и в чем-то другом. На воплощение самых высоких и благородных мечтаний о судьбе организации может не хватить всей жизни. Не исключено, что ваши усилия окажутся лишь началом этой работы. Но можно добиваться чего-то ценного каждый день при взаимодействии с сотрудниками, родными и даже случайными знакомыми. Адаптивное лидерство — это каждодневная возможность мобилизовывать ресурсы людей ради процветания в меняющемся и сложном мире.

Чтобы более широко распределить лидерские обязанности, нужно мобилизовать всех на поиск решений, улучшив обмен информацией и позволив любому сотруднику предлагать независимые варианты действий и делиться уроками, извлеченными из собственных инноваций. Чтобы создавать условия для лидерства нового типа и инновационных идей, вам нужно правильно использовать разнообразие, что, конечно, проще сказать, чем сделать. Все мы предпочитаем общаться с теми, кто чем-то похож на нас. Прислушиваться и учиться, преодолевая разделяющие нас границы, — задача, требующая дополнительных усилий. Однако, не задействовав все разнообразие жизненного опыта и взглядов — в том числе и самых молодых сотрудников, вы рискуете не получить подробную и адекватную картину меняющейся реальности, с которой сталкивается ваш бизнес внутри и снаружи. Создание такой среды требует отказа от какой-то части своей власти в организации — как юридической, так и психологической. Ваша цель, чтобы каждый «действовал так, как будто он здесь хозяин» и имел достаточно мотивации для предложения инновационных идей или роли лидера в создании ценности для компании, какое бы место в ней он ни занимал.

Создавайте условия для лидерства Адаптивность организации — это обычно результат не инициатив, придуманных где-то в верхах, а микроадаптаций, рождающихся в недрах компании в ответ на особенности микросреды каждой из ее частей. Даже успешная большая игра, как правило, — продукт многочисленных экспериментов, один из которых в конце концов оказывается действительно прорывным. Чтобы поощрять такие эксперименты, необходимо признать взаимозависимость людей в организации, подобно тому, как компании все чаще признают важность взаимосвязей между игроками — поставщиками, потребителями, даже конкурентами — за своими пределами. Было бы иллюзией думать, что команда топ-менеджеров самостоятельно найдет лучший путь в будущее. Вы должны использовать свое положение для стимулирования лидерства в недрах организации.

Поддержание продуктивной неустойчивости требует деперсонализации конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе экспериментов и изменения курса в условиях неопределенности и нестабильности. Внимание необходимо направлять на проблемы, включая ваши собственные взгляды, а не на заинтересованные стороны. Однако проблемы — это не просто абстрактные факты и их анализ. Речь идет о компетентности людей, приверженности делу и о том, что стоит за ними. Так что вы должны действовать не только аналитически, но и политически. В период потрясений нужно заглядывать за пределы самой проблемы, чтобы понять интересы, страхи, надежды и отношения групп, которые сформировались вокруг спорного вопроса. Управление конфликтами и потерями, а также лавирование и поиск компромиссов разных интересов — вот в чем состоит суть игры. Эта игра требует создания культуры смелых разговоров. В период долговременной неопределенности необходимо обсуждать самые непростые темы. Революционно мыслящих личностей, которые могут поделиться с другими ценными озарениями, нужно защищать от организационного давления, заставляющего «сидеть и не высовываться». Топ-менеджеры должны прислушиваться к неожиданным голосам и устанавливать тон откровенности и смелости.

Когда экстренная фаза остается позади, необходимость в трудных переменах возникает реже. Однако слишком сильное беспокойство способно заставить людей драться, разбежаться или замереть. Искусство лидерства в современном мире включает в себя умение управлять неизбежными конфликтами, хаосом и растерянностью, связанными с переменами, так, чтобы нарушение привычного порядка было продуктивным, а не деструктивным.

Лучше проводите побольше экспериментов. Естественно, многие из них окажутся неудачными, и на пути вперед придется часто корректировать курс. Но такой извилистый путь станет свидетельством того, что ваша компания способна находить лучшие продукты и процессы в меняющихся условиях. Возьмите на вооружение один из основных принципов индустрии высоких технологий: версия 2.0 служит прямым признанием в том, что выпускаемые на рынок продукты экспериментальны, прототипы подлежат усовершенствованию в следующих версиях.

Сегодняшние руководители сталкиваются с двумя противоречивыми требованиями. Они должны обеспечивать исполнение принятых решений по сегодняшним задачам, а также адаптировать рабочие процессы, чтобы обеспечить процветание в завтрашнем мире. Они должны разрабатывать «практики завтрашнего дня» и в то же время не отказываться от существующих лучших практик.

Задачи современного лидера В таком контексте лидерство — это искусство импровизации и эксперимента. Навыки, которые позволили большинству топ-менеджеров достичь своего положения, — аналитический подход к решению проблем, элегантное принятие решений, однозначное указание направления — теперь могут помешать успеху. Хотя эти навыки все еще полезны, адаптивная фаза кризиса требует новых практик лидерства.

Эмпатия — принципиально важный элемент успеха при принятии стратегических решений о том, от каких элементов организационной ДНК нужно отказаться. Дело в том, что вам потребуется помощь людей — не слепое следование за вами по пути к будущему, а искренняя и практическая помощь в поиске этого пути. А чтобы они помогали вам, им нужно дать возможность действовать в условиях постоянной неопределенности и неконтролируемых перемен.