Цитаты из книги «Стратегический маркетинг»

Разделите отдел маркетинга на две группы. Есть веские основания для разделения отдела маркетинга на верхнюю (стратегическую) и нижнюю (тактическую) группы. Маркетологи-тактики разрабатывают рекламные кампании и кампании продвижения, сопутствующие материалы, предметные исследования и инструменты продаж.

Назначьте директора по прибыли (или директора по работе с клиентами). Главное основание для интегрирования отделов продаж и маркетинга — то, что две функции имеют общую цель: генерирование растущего дохода.

Система измерения стоит более $4 млн в год, но компания достигла такого значительно прогресса в построении лояльности клиентов, что ее руководство считает эту сумму одной из лучших своих инвестиций. Новая система определенно начала привлекать внимание сотрудников. В действительности, некоторые менеджеры филиалов (возможно, взяв пример с автомобильных дилеров) пытались манипулировать системой для собственной выгоды. Компания Enterprise отреагировала на это, начав искать «игроков» — например, убеждаясь, что телефонные номера неудовлетворенных клиентов не изменились, затрудняя мониторинг, — и наказывать их.

Затем компания начала исследовать взаимосвязь между ответами покупателей и их действительными покупками и рекомендациями. Именно тогда Enterprise узнала о ценности энтузиастов. Покупатели, ставящие высшие баллы за свой опыт арендования автомобилей, в три раза чаще были готовы вновь брать машину в аренду, чем те, кто присудил компании Enterprise второе место. Когда покупатель давал нейтральный или негативный отзыв, маркируя себя как потенциального недоброжелателя, интервьюер просил разрешения немедленно передать эту информацию менеджеру филиала, который научен извиняться, находить корни проблемы и решать ее.

Вычислите процент своих покупателей, поставивших оценку девять–десять баллов, и процент покупателей, которые дали оценку от нуля до шести (недоброжелатели). Вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров, чтобы вычислить ваше процентное соотношение промоутеров. Не удивляйтесь, если это число ниже, чем вы ожидали. Среднестатистическое процентное соотношение промоутеров в более чем 400 компаниях в 28 отраслях (основанное на опросе примерно 130 000 покупателей, проведенном за последние два с небольшим года компанией Satmetrix, производителем программного обеспечения для работы с откликом покупателей в режиме реального времени) составило всего 16%.

Сравните процентное соотношение промоутеров в отдельных регионах, филиалах, по видам услуг или у региональных представителей и в потребительских сегментах. Это часто проясняет исконные причины различий, а также показывает, каким опытом стоит делиться. Реальное значение имеет, безусловно, то, как ваша компания выглядит по сравнению со своими прямыми конкурентами. Пусть ваши маркетологи проведут такой же опрос среди покупателей конкурентов, используя тот же метод. Затем вы сможете определить, на каких позициях ваша компания стоит внутри отрасли и является ли ваше текущее процентное соотношение промоутеров вашим активом или пассивом.

По этим причинам мы создали шкалу, где десять означает «предельную вероятность» рекомендации, пять означает нейтральное отношение, а ноль — «нулевую вероятность» рекомендации. Изучив рекомендации и покупательское поведение клиентов по этой шкале, мы обнаружили три логических кластера. «Промоутеры» — покупатели с самым высоким количеством повторных покупок и рекомендаций, с рейтингом от девяти до десяти при ответе на вопрос. «Пассивно удовлетворенные» имели рейтинг семь или восемь, а «недоброжелатели» — от нуля до шести.

Данные позволили нам определить, какие вопросы анкеты имели самую сильную статистическую корреляцию с повторными покупками или рекомендациями. Мы надеялись найти для каждой отрасли как минимум один вопрос, который может эффективно предсказывать подобное поведение и служить стимулом к росту. Результат превзошел наши ожидания: один вопрос был лучшим в отношении всех отраслей. Вопрос «Насколько велика вероятность, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?» стоял первым или вторым в 11 из 14 тематических исследований.

Если эта информация была недоступна, мы собирали информацию о покупках и рекомендациях этих лиц за последующие 6–12 месяцев. Получив информацию от четырех с лишним тысяч покупателей, мы смогли составить 14 тематических исследований, то есть изучили случаи, где у нас было достаточно примеров, чтобы измерить связь между ответами в опросе и покупательским поведением, а также реальными рекомендациями.

Список наиболее эффективных для прогнозирования вопросов в разных отраслях: Насколько вероятно, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге? Два следующих вопроса были эффективны в плане прогнозов в определенных отраслях: Насколько вы согласны с тем, что [компания X] заслуживает вашей лояльности? Насколько вероятно, что вы продолжите покупать продукты/услуги у [компании X]? Другие вопросы, полезные в определенных отраслях, но в целом мало применимые: Насколько вы согласны с тем, что [компания X] устанавливает стандарты совершенства в своей отрасли? Насколько вы согласны с тем, что [с компанией X] вам легко заключать сделки? Если бы вы выбирали аналогичного поставщика в следующий раз, насколько велика вероятность, что вы выбрали бы [компанию X]? Насколько вы согласны с тем, что [компания X] создает новаторские решения, которые делают вашу жизнь проще? Насколько вы удовлетворены качеством работы [компании X] в целом?