Есть еще одна важная особенность предопределенных элементов. Мы можем отслеживать их наступление, поскольку мы видим их первые шаги, однако и в них остается некоторый уровень неопределенности, ведь нельзя точно предсказать их время, результаты и последствия [3. – P. 6]. Они есть и будут, но могут получить разное развитие.

Критическая неопределенность также является еще одним составляющим стратегического инструментария. При этом существует связь с предопределенным элементом. На критические неопределенности можно выйти, задавая вопрос о предопределенном элементе, например, что заставит цены на нефть расти вновь? Или другой пример: рост ВВП может заставить людей более спокойно посмотреть на возможность роста налогов. «Шелл» в своих сценариях рассматривает бюджетный дефицит США как предопределенный элемент, но он может измениться, если сократятся расходы на оборону.

Следует подчеркнуть важное: идея сценария лежит не в области вероятности, а в области причинности [1. – Р. 4]. Следует отделять то, что предсказуемо, от того, что неизвестно. Вот эти предсказуемые элементы и получили название предопределенных элементов.

От неопределенности нельзя избавиться, поскольку мир не является полностью предсказуемым. Так, Кис ван дер Хейден видит три категории неопределенности [1. – Р. 93]:

– риски в случае, когда есть близкие исторические прецеденты, позволяющие рассчитывать вероятности;

– структурные неопределенности, когда событие является действительно уникальным, его нельзя подвести под какое-то другое событие;

– полностью неизвестное, когда нельзя себе даже представить это событие.

Подобное структурирование неопределенностей позволяет уменьшить их статус и силу воздействия на нас. Такое «приручение» является одним из элементов работы с неопределенностью. Ее невозможно убрать, любой инструментарий позволяет лишь частично «компенсировать» вход подобного типа новизны.

Самым же главным элементом, на котором строится сценарий, являются движущие силы (drivers). Именно они двигают сюжет сценария, именно они определяют конечный результат. Некоторые движущие силы видны для одних и скрыты от других, что ведет к выработке сценариев обязательно в команде.

В чем содержатся движущие силы? В типичном наборе сегментов действительности, в котором мы живем. Это общество, технология, экономика, политика, внешняя среда. В обществе такой движущей силой является рост народонаселения. В области технологий – развитие электронных коммуникаций, которые уменьшают, например, число читателей книг. И такие движущие силы нужно искать по всем областям. Потом их следует проранжировать, выделив наиболее значимые. Менее влиятельные выйдут на периферию наших рассуждений.

Опираясь на сценарные разработки, компания «Шелл» не только выжила, но и выиграла. Ее топ-менеджеры были подготовлены к конкретного типа изменениям, они не были для них в новинку. Сценарий скорее подсказывает и учит, чем предсказывает. Хотя в идеальном случае он может и сильно модифицировать поведение. «Эффективный сценарий почти всегда ведет к изменению поведения» [2. – Р. 206].

Мы не живем в линейном мире, в нем присутствуют разрывы, появляются события, которые меняют всю картину мира, как это было, к примеру, с последствиями 11 сентября. П. Шварц предлагает для современного хаотического мира стратегию осознанной упругости: «…балансировка краткосрочных реакций с долгосрочным видением, создавая предпосылки для быстрой смены направления, если это понадобится» [3. – Р. 11].

Сценарный подход направлен не на предсказание будущего, а на подготовку топ-менеджеров к принятию решений в новых условиях, если они наступят. Подсказку про наступление того или иного варианта сценария дают «индикаторы раннего предупреждения» будущей ситуации, которые разрабатываются одновременно со сценарием. При этом смена ментальных моделей топ-менеджеров также является одной из задач. Рассмотрение ситуации только под одним углом зрения губительно для развития.

Любая организация, особенно в области бизнеса, должна видеть возможности будущего развития, быть готовой к наступлению будущих ситуаций, знать, где лежат будущие ресурсы ее развития и благополучия.

В корпорации РЕНД предложили также учитывать недостатки сценарного подхода, которые исследователи РЕНД увидели в следующем виде [7]:

– анализируется только отобранный набор сценариев возможного будущего;

– сценарии не так легко переводятся в планы для действий;

– неизвестно, на каком из сценариев следует сконцентрироваться (наиболее угрожающем, наиболее вероятном).

Например, для преодоления этих недостатков ученые предлагают концентрироваться не на оптимальных стратегиях, а на более явных. Именно так поступают люди в реальной действительности, особенно это касается кризисных ситуаций.

Будущее несет также и вполне конкретные задачи. Например, Т. Хаммес подчеркивает: «Чтобы иметь дело с Китаем, мы должны понимать, как Китай видит войну будущего» [8. – Р. 258]. То есть существуют и такие типы задач, когда жестко задаются параметры, подлежащие рассмотрению.

Суммарно сценарный подход, в том числе вытекающий из представлений Питера Шварца, представим в следующем виде [9]:

– определите основную проблему или решение, с которым вы столкнулись;

– изолируйте ключевые драйверы (внешние силы), влияющие на вашу компанию;

– отберите три драйвера, которые являются наиболее важными, но и наиболее неопределенными;

– напишите три сценария будущего, каждый из которых будет опираться на разный драйвер;

– дайте каждому сценарию запоминающееся имя;

– определите последствия для рассматриваемой проблемы в каждом сценарии;

– рассмотрите возможные стратегии реагирования на каждое из последствий;

– отберите индикаторы, демонстрирующие наступление конкретного сценария;

– действуйте своевременно и адекватно, если конкретный тип будущего наступает. Подчеркнем еще раз, что стратегическое планирование не столько предсказывает конкретное будущее, сколько акцентирует его вариантность. Но разработка этих вариантов дает возможность снять то давление неопределенности, которое присутствует всегда. Возникает реальная площадка для подготовки.

Крис ван дер Хейден предлагает дедуктивный метод структурирования сценария, который состоит из следующих этапов [1. – P. 243]:

– группировка информации в иерархическую структуру;

– определение наивысших взаимно независимых измерений в событии, тренде или структурном уровне;

– ранжирование их на основе предсказуемости и влияния на клиента;

– отбор наиболее важных в качестве структурных изменений.

Сценарный подход вырос из идей и решений Германа Кана из РЕНДа и Пьера Века из «Шелла». Как пишут сегодняшние исследователи, у «Шелла» не было другого выхода, как вкладывать большие деньги в условиях страшной неопределенности [11]. Именно эти решения подготовили «Шелл» лучше других к нефтяному эмбарго 1973 г.

Целые страны включены в сценарные разработки своего будущего. Работа над сценариями в Южной Африке начиналась с шутки, что есть два решения: практическое и волшебное. Практическое состоит в том, что все станут на колени и будут просить ангелов, чтобы они прилетели и помогли решить все проблемы. Волшебное состоит в том, что все работают вместе, чтобы найти решение.

Контекст событий в Южной Африке был таков: в 1990 г. освободили из заключения Нельсона Манделу, в 1994 г. – провели первые демократические выборы, в 1991 г. началось формирование разнородной группы для сценарного проекта, в связи с чем обратились в «Шелл», чтобы они прислали человека, поскольку тогда уже были известны сценарные разработки «Шелл» [12].

Команда разработчиков представила четыре сценария:

– страус: белое правительство, считая, что оно сможет избежать решения проблемы с черным большинством, уходит от проблем, чем ухудшает ситуацию окончательно;

– хромая утка: длительный переходный период, во время которого новое правительство спотыкается о компромиссы, реагируя на все, но не имея способности решать проблемы;

– Икар: сильное правительство черного большинства приходит к власти на волне народной поддержки, но его общественные расходы в конце концов разрушают экономику;

– полет фламинго: рассказ о том, как новое правительство сможет избежать недостатков первых трех сценариев и постепенно выстроит успешную экономику.

Воздействие этих сценариев видно хотя бы по тому, что лидер правящей партии Ф. Клерк заявил: «Я не страус» [13]. По опыту проведенной работы были выдвинуты следующие требования к такой команде, которая должна:

– понимать настоящее;

– идентифицировать предсказуемые элементы будущего;

– идентифицировать явные пути переходов в будущее;

– принимать во внимание разноречивые взгляды.

Данная работа состояла из 30 исходных идей от 22 участников. Затем они были оформлены в 9 предварительных историй. После их оценки осталось четыре черновых сценария, которые превратились в четыре окончательных сценария. Обратим внимание на достаточно удачные названия четырех сценариев. «Страус» вызвал даже реакцию премьера, а «Икар» подразумевал ситуацию «полететь сейчас, рухнуть потом».

Как-то проходит мимо тот факт, что техника «Дельфи» может трактоваться как методика, параллельная сценарной, как ее прообраз. Как вариант техники прогнозирования она также возникает в пятидесятые годы в РЕНДе. В рамках проекта, спонсированного ВВС, была привлечена группа экспертов для определения с точки зрения советского стратегического планировщика оптимальных целей в индустрии США. То есть перед нами как бы двойной уровень неопределенности: будущее действия и взгляд на него глазами другой стороны. Метод «Дельфи» применяется там, где «чистые модельные статистические методы непрактичны или невозможны, поскольку отсутствует нужный исторический/экономический/технический материал, поэтому становится важным результат человеческих размышлений» [14. – Р. 354].

Определяют метод «Дельфи» четыре составляющие:

– анонимность;

– повторение;

– контролируемая обратная связь;

– статистическая обработка группового ответа.

И сценарный подход, и метод «Дельфи» каждый по-своему пытаются снять последствия неопределенности доступными для данной временной точки способами. Это попытка объективизировать интуицию, привести ее в более рациональную форму, с которой можно работать на следующем рациональном этапе. В этом случае мы получаем материал для принятия решений на дополнительном, в сравнении с нормой, шаге.

Чем больше структура (организация), тем активнее она должна анализировать будущие тренды, чтобы быть к ним готовой. Исходная гибкость является свойством малых структур, где легко принимаются решения, и возникает меньшее сопротивление при претворении их в жизнь. Чем сложнее структура, тем тяжелее ей будут даваться решения, особенно если они касаются кардинального типа изменений.