Цитаты из книги «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы»

На практике проекты реализуются по «плану семи шагов», хотя обычно люди различают всего три фазы: оценка ситуации, перепроектирование/реинжиниринг и внедрение. Реальные проекты РБП и трансформации требуют как минимум года, прежде чем процесс наконец реализуется, а в крупных организациях могут длиться и несколько лет. Следовательно, в таких

ствительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать? Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании. Масштабность: РБП проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного прогресса в деятельности компании. Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов — один

даментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость 54. Авторы утверждают: чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов, нужно соблюсти четыре основных требования. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам дей

Очень хороший пример стратегии инноваций и брендинга — Intel Corporation. С конца 1960-х гг. компания находилась в авангарде развития и совершенствования микропроцессоров, выводя на рынок все более быстрые версии. Параллельно, с помощью своего логотипа «intel inside» и связанной с ним мелодии, она проводила по всему миру брендинг, в результате чего такие конкуренты, как AMD, почти всегда были вынуждены догонять ее.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, в 2002 г. консалтинговая компания Roland Berger Strategy Consultants (RBSC) провела практическое исследование 1700 крупнейших компаний мира48. Исследование, которое опиралось на финансовые данные, имеющиеся в широком доступе, ставило целью выяснить, сколько компаний — и какие именно — росли быстрее среднего, и приносил ли им этот рост больше успехов в сравнении с другими. Сначала был высчитан годовой рост продаж каждой фирмы между 1996-м и 2001-м гг. Это был показатель роста компании. Затем определялся рост год

На практике есть два варианта стимуляции роста — после того, как определена горизонтальная стратегия в соответствии с матрицей Ансоффа: компании могут расти органично, то есть, по сути, при помощи собственных ресурсов и компетенции фирмы. Этот подход, как правило, требует много времени, но он надежен, поддается контролю и в целом не слишком затратен. Второй вариант — неорганичный, внешний рост посредством слияний и поглощений. Этот вариант влечет быстрый рост и риски, связанные с высокими издержками и трудностями контроля. Отчасти именно поэтому больше

стратегии роста; реинжиниринг бизнес-процессов; стратегический бренд-менеджмент; стратегические игры.

Стратегия — это план действий. Соответствует ориентированному на действие подходу «стратегия как формальное планирование». Стратегия — это закономерность согласованных действий. Соответствует механизму выработки стратегии американского типа. Стратегия — это позиция в конкурентной иерар

Правила «как» определяют, как компания должна осуществлять свои ключевые процессы и как сделать их уникальными. Правила границ помогают определить, за какие бизнес-возможности руководители должны хвататься, а за какие — нет. Правила приоритетов помогают руководителям ранжировать возникающие бизнес-возможности. Правила времени помогают синхронизировать динамику рынков и бизнес-возможностей с внутренними процессами — такими как разработка новых продуктов.

она должна быть ценной — другими словами, редкой и незаменимой; она должна быть способной к дифференциации и не подлежащей пере­носу/передаче; она должна быть доступной для компании — то есть фирма должна быть в состоянии ею пользоваться; она должна быть уникальной, чтобы ее нельзя было скопировать.