Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Более того, без обратной связи от исполнителей выполнение задачи порой приводит к негативным последствиям вместо ожидаемой «пользы делу». Ведь не были предложены более эффективные варианты решения, не обсуждены риски и возможные ошибки. Помним и о человеческом факторе. Профессионалы, которые не участвовали в обсуждении вариантов решения, но вынуждены его выполнять, конечно, станут работать хуже. Стоит ли говорить, что такой подход демотивирует профессионалов, и вскоре в команде руководителя оказываются «исполнители приказов»? Вывод однозначный – для качественного выполнения работы обратная связь сотрудников нужна как воздух!

«Дерганье» весов появляется в результате резких действий по их уравновешиванию. Логика примерно такая: Вывод: если возник серьезный перекос, уравновешивать надо постепенно. Но лучше вообще не допускать перекоса.

У руководителя есть обязанность регулярно анализировать состояние «управленческих весов» для подчиненных. С этой целью удобно использовать табличную форму. Распределите между чашами сотрудника и компании краткосрочные и долгосрочные преимущества, а также недостатки. Таким образом вы не только выясните положение весов на данный момент, но и сможете составить план по их уравновешиванию. Важно помнить, что преимущества переходят в недостатки и наоборот – в зависимости от мотиваторов и целей сотрудника, а также стратегии и планов компании.

Задача руководителя – установить баланс между тем, что дает компания и руководитель сотруднику, и тем, что дает сотрудник компании и делу. В идеале следует давать сотруднику немного больше, но без возникновения сильного «перекоса».

Если компания слишком много дает сотрудникам, она будет успешна только на бурно растущем рынке. Если дает слишком мало – квалифицированные и добросовестные люди в ней не задержатся. Выход «управленческих весов» из состояния равновесия является стартом движения к точке обострения конфликта интересов компании и сотрудника. Если дисбаланс в «весах» вовремя не заметить, это приведет к обманутым ожиданиям, взаимным обвинениям, разногласиям и, как следствие, – к бесконечной борьбе или завершению сотрудничества. На всякий случай напомню, что у руководителя нет задачи исправлять перекосы на «управленческих весах» любой ценой. Если компания уже дала максимум сотруднику, а тот недостаточно «кладет» на чашу «управленческих весов» в силу профессиональных и/или личностных качеств, скорее всего, предприятие не подходит этому человеку.

Предлагаю представить связь интересов руководителя и сотрудника в виде «управленческих весов». На одной чаше – блага, которые дает компания (деньги, профессиональный рост, коллектив, бесплатные обеды, возможность дистанционной работы и т. д.). На другой – ограничения и требования, которые к сотруднику предъявляются.

«Очевидно, есть конфликт между интересами компании и сотрудника.

Далеко не все случаи, с которыми сталкивается руководитель, могут быть описаны в виде четких инструкций. Чтобы управленец самостоятельно находил решение, которое принесет пользу делу в краткосрочной и долгосрочной перспективе, надо разрабатывать ценности и принципы («делай не потому что, а для того чтобы» – хороший пример одной из них). Тренировка управл

Для чего я это делаю? • Какую цель планирую достичь?• Эти действия действительно помогут прийти к цели?• Есть ли более эффективные действия? Кстати, переходить от планов по достижению цели к реализации и конкретным шагам – еще один важный навык руководителя. Без него постановка целей превращается в нескончаемые размышления и рассуждения.

Рекомендуемое упражнение для руководителя на каждый день – время от времени в процессе работы задавать себе вопросы: