Довольно-таки популярная теория Lean Startup оказывается очень полезной на практике. Уже в первой главе Эрик Рис утверждает, что для стартапа необходим совершенно иной менеджмент и для чего нужен менеджмент в стартапе. Далее он приводит множество техник, которые могут помочь вырасти, получить быстрый фидбэк и создать действительно качественный продукт.
Must-read для стартаперов. Почему? Во-первых, используя концепцию бережливого производства, Эрик Рис помогает понять какие функции должны быть в MVP, что такое MVP и понятно объясняет зачем это нужно. На практике эти знания - бесценные. Книга дала направление в моем проекте и помогла выбрать правильную стратегию развития продукта.
Во-вторых,как следствие п.1. очень много полезных идей и примеров, которые заставляют задуматься об общей стратегии(бизнес developement, маркетинг, продажи, рост и др.).
В-третьих, приводит в порядок хаос в голове и выстраивает беспорядочные мысли в изящную систему. Гипотеза роста, гипотеза ценности, прыжок веры и различные принципы бережливого производства - все эти термины описаны и разъяснены. Более того, их знание необходимо для прогресса.
Пара часов прочтения этой книги может предотвратить лишние 100+ часов разработки. И определенно, книга достойна того, чтобы стать настольной.
Дрю Хьюстон – президент Dropbox, компании из Кремниевой долины, разработавшей очень удобный инструмент для обмена файлами. Если вы установите это приложение, на рабочем столе вашего компьютера появится папка Dropbox. Все, что вы перетащите в эту папку, автоматически загрузится в сервис Dropbox, а потом мгновенно скопируется на все ваши компьютеры и устройства.
Основатели компании – программисты, ведь для создания такого продукта нужны опыт и знания в сфере разработки технологий. Например, сервис должен быть совместим с самыми разными компьютерными платформами и операционными системами: Windows, Macintosh, iPhone, Android и т. д. Такая интеграция происходит на глубинном уровне системы и требует специализированных ноу-хау, чтобы пользователям было удобно работать. Одно из основных конкурентных преимуществ Dropbox заключается в том, что эта программа работает невероятно незаметно и гладко, и конкурентам до сих пор не удалось создать ничего подобного.
Дальше...
Программистов не назовешь гениями маркетинга. Фактически ни один из членов команды Dropbox никогда этим не занимался. Они заручились поддержкой известных венчурных капиталистов, и все ожидали, что команда будет следовать стандартной модели разработки технологических продуктов: просто сделай это, и клиенты придут сами. Но Dropbox поступила иначе.
Параллельно с процессом разработки продукта основатели решили получить обратную связь от пользователей, чтобы выяснить, что для них действительно ценно. В частности, Dropbox нужно было проверить свой главный «прыжок веры»: если мы сможем сделать так, что людям понравится наша программа, дадут ли они ей шанс? Они предполагали – и как оказалось, вполне обоснованно, – что люди часто даже не подозревают о проблемах с синхронизацией файлов. Но стоит раз испытать на себе, что такое отсутствие таких проблем, и вы уже не сможете представить, что может быть по-другому.
Это не тот вопрос, ответ на который можно получить в фокус-группе. Клиенты часто сами не знают, чего хотят, к тому же, когда им объясняли, как работает Dropbox, им было сложно понять это. Хьюстон выяснил это на собственном горьком опыте, когда попытался привлечь венчурный капитал.
Все потенциальные инвесторы твердили одно и то же: этот сегмент рынка переполнен существующими продуктами, ни один из них не приносит высокого дохода, и сама проблема не так уж важна.
Дрю спрашивал: «Вы сами пробовали пользоваться этими существующими продуктами?» Если ему отвечали «Да», он спрашивал: «Вам было легко ими пользоваться?» Почти всегда ответ был отрицательным. И все же, встреча за встречей венчурные капиталисты не могли понять, в чем заключается видение Дрю. Он же полагал, что программным обеспечением, которое «действует как по волшебству», будут пользоваться с удовольствием.
Проблема была в том, что опытный образец не мог продемонстрировать, как работает новая программа. Продукт нуждался в решении серьезных технических проблем, и в нем был компонент онлайн-сервиса, требовавший высокой надежности и доступности. Чтобы не рисковать и не потратить слишком много времени на разработку продукта, который окажется никому не нужен, Дрю нашел очень простой выход: создал видеопрезентацию.
Это простая трехминутная демонстрация того, как работает новая технология. Но она предназначена для сообщества ранних последователей. В презентации Дрю сам рассказывает о продукте, а зритель при этом смотрит на экран своего компьютера. Дрю описывает, как происходит процесс синхронизации файлов, и пользователь видит, как Дрю работает мышью, выполняя это действие. И вдруг пользователь видит, что файлы, с которыми работает Дрю, полны забавных ссылок и шуток, популярных в сообществе ранних последователей. Дрю говорит: «Эта презентация привлекла на наш сайт сотни тысяч людей. Список тех, кто заказал бета-версию, почти мгновенно вырос с 5000 до 75 000 человек. Мы были счастливы! Для случайного зрителя видеопрезентация Dropbox ничем не отличалась от обычной демонстрации продукта, но мы вставили в нее с десяток «фишек» – ссылок и аллюзий, – рассчитанных на определенную аудиторию. Это были «тайные знаки», предназначенные специально для этой тусовки, и началась цепная реакция. Через 24 часа у видео было больше 10 000 просмотров».
Сегодня Dropbox – одна из самых популярных компаний Кремниевой долины, и ее стоимость составляет более $1 млрд.
Суть подхода «экономичный стартап» коротко и образно можно выразить древнекитайской мудростью: «переходить реку, нащупывая камни». Т.е. стартап (любой проект) должен реализовываться через серию проверок изначально выдвигаемых гипотез опытным путем. Первая гипотеза, которую следует проверить – гипотеза ценности (понимаем ли мы, что хотят клиенты). Вторая – гипотеза роста (понимаем ли мы как привлекать клиентов). Для меня новым было узнать про существование трех механизмов роста: «липкого», вирусного и оплаченного. И что, как правило, они не смешиваются. Для контроля над проектом должна использоваться система «действенных показателей», которые противопоставляются общим или как их называет Э.Рис «показателям тщеславия» (собственно, в этом нет никакого откровения, вопрос в том, как разработать такие показатели).
Ну что ж, идея, в общем, здравая, и, можно сказать, рекомендуемая к применению: в условиях неопределенности действовать нужно чрезвычайно осторожно, избегать лишних трат и как можно быстрее переходить к практике. Но… Автор начисто упускает из виду такое явление как синергия.
Давайте представим, например, внедрение подхода «экономичный стартап» С.Джобсом, который задумал создать невиданный дотоле продукт - айфон. Для проверки жизнеспособности продукта он формулирует ряд гипотез, разбивая на части свое изначально цельное представление о нем. Первая гипотеза – ценность сенсорного экрана. Поставили его в обычный телефон, дали тестовой группе потребителей. Что они говорят? Неудобно, быстрый разряд батареи, неэффективно. Отказываемся от сенсорного экрана и переходим к следующей гипотезе – мощный интернет-браузер. Опять разочарование потребителей: на маленьком экране с кнопками им неудобно пользоваться. Ну и т.д. Я так и вижу как предшественники Джобса шли по этому пути тестирования. Поэтому первые гаджеты с сенсорными дисплеями появились до айфона, но именно айфон произвел революцию. Он в совокупности своих частей представил собой качественно новый тип продукта, породить который путем тестирования отдельных элементов продукта предыдущего поколения без учета их взаимосвязей и связей с внешней средой - невозможно. То как действовал всю жизнь глава Эппл полностью противоречит концепции "экономичного стартапа". Как пишет сам Э.Рис, его подход - страшный сон перфекциониста, а С.Джобс был именно им и работал всегда по принципу "а вот хочу вот так и никак иначе". Приводило ли это Эппл к неудачам и провалам? Да. Привело ли это компанию к выдающемуся успеху? Тоже да.
В итоге, я считаю, что к созданию принципиально новых систем (будь то технической, социальной или, например, финансовой) данный подход не применим. Собственно, автор вскользь про это пишет, что, например, созданный для проверки гипотезы ценности «минимально рабочий продукт», который понравился гикам, может вовсе не подойти основной массе потребителей, предъявляющих к товару иные требования.
Видится возможным применение подхода «экономичный стартап» в деле не создания, а совершенствования систем, но так же до известного предела.
На мой взгляд, название книге дано не совсем подходящее. В ней не пойдет речь о том, с чего начинать свой бизнес в самом общем смысле этого слова, и о том, как пошагово его выводить в свет. Основная тема книги идёт вокруг стартапов и авторской идеи "экономичного стартапа". Более подходящим названием было бы "Идея "экономичного стартапа" и её применение в вашем бизнесе".
Именно эта идея очень хорошо описана со всех сторон - как сделать свой стартап "экономичным", быстрое тестирование идей, ускорение циклов "создать-оценить-научиться", выход на стабильный рост и дальнейшее развитие предприятия. Книга действительно стоящая, как и сама идея "экономичного стартапа". Больше всего, конечно, почерпнут для себя предприниматели в сфере программного обеспечения. Но, как и утверждает автор, идея адаптируема и к другим отраслям. Приведены многочисленные примеры case'ов как IT-компаний, так и компаний в других сферах.
При создании старапа автор предлагает полагаться не на "удачу и чутье", а на научно-обоснованную стратегию. Я не предприниматель, но, думаю, следуя описанным в книге действиям, шансов на успех у любого дела, будь это стартап или очередной магазин косметики, значительно больше.
Рекомендую к прочтению. Спасибо автору, Эрику Рису.
Не будучи знакомым с функционированием стартапов изнутри, но всё же имея определённый опыт работы в айтишных компаниях, я нашёл для себя данную книгу достаточно полезной.
Идеи, которые преподносит Эрик Рис (проверка гипотез, минимальный работоспособный продукт…), на первый взгляд кажутся простыми, но принятие и следование им в реальной бизнес-среде требует некоторой решительности и смены парадигмы мышления. Автор книги постепенно разъясняет суть своего подхода к организации работы стартапов, приводя сперва основные определения и перечисляя принципы, на которых строится подход, а затем переходя к основным составляющим, которые позволяют сформировать видение, стратегию и сам продукт. Один из аргументов, который повторяется в тексте вновь и вновь как подкрепление обоснованности предложенного метода, - применение “научного подхода”. Но несмотря на громкость звучания термина, суть его сводится к простому правилу: любая гипотеза должна быть подтверждена фактами.
Кажется, что текст книги хорошо организован, но проблема в том, что Рис часто повторяется, дублируя уже сказанное, пусть в основном и за счёт примеров из опыта реальных компаний. Поэтому при чтении периодически возникает чувство дежавю - и это сбивает с толку, путает. Мой конспект книги занимает один тетрадный лист - и я думаю, что все идеи автора можно было бы изложить в виде отдельной статьи, сохранив при этом большую часть смысла. С другой стороны, книга не столь уж и объёмна, чтобы сомневаться - читать или не читать. Читать! но взяв в руки карандаш для выделения главных мыслей.
Довольно-таки популярная теория Lean Startup оказывается очень полезной на практике. Уже в первой главе Эрик Рис утверждает, что для стартапа необходим совершенно иной менеджмент и для чего нужен менеджмент в стартапе. Далее он приводит множество техник, которые могут помочь вырасти, получить быстрый фидбэк и создать действительно качественный продукт.
Must-read для стартаперов. Почему?
Во-первых, используя концепцию бережливого производства, Эрик Рис помогает понять какие функции должны быть в MVP, что такое MVP и понятно объясняет зачем это нужно. На практике эти знания - бесценные. Книга дала направление в моем проекте и помогла выбрать правильную стратегию развития продукта.
Во-вторых,как следствие п.1. очень много полезных идей и примеров, которые заставляют задуматься об общей стратегии(бизнес developement, маркетинг, продажи, рост и др.).
В-третьих, приводит в порядок хаос в голове и выстраивает беспорядочные мысли в изящную систему. Гипотеза роста, гипотеза ценности, прыжок веры и различные принципы бережливого производства - все эти термины описаны и разъяснены. Более того, их знание необходимо для прогресса.
Пара часов прочтения этой книги может предотвратить лишние 100+ часов разработки.
И определенно, книга достойна того, чтобы стать настольной.
Дрю Хьюстон – президент Dropbox, компании из Кремниевой долины, разработавшей очень удобный инструмент для обмена файлами. Если вы установите это приложение, на рабочем столе вашего компьютера появится папка Dropbox. Все, что вы перетащите в эту папку, автоматически загрузится в сервис Dropbox, а потом мгновенно скопируется на все ваши компьютеры и устройства.
Основатели компании – программисты, ведь для создания такого продукта нужны опыт и знания в сфере разработки технологий. Например, сервис должен быть совместим с самыми разными компьютерными платформами и операционными системами: Windows, Macintosh, iPhone, Android и т. д. Такая интеграция происходит на глубинном уровне системы и требует специализированных ноу-хау, чтобы пользователям было удобно работать. Одно из основных конкурентных преимуществ Dropbox заключается в том, что эта программа работает невероятно незаметно и гладко, и конкурентам до сих пор не удалось создать ничего подобного.
Дальше...
Программистов не назовешь гениями маркетинга. Фактически ни один из членов команды Dropbox никогда этим не занимался. Они заручились поддержкой известных венчурных капиталистов, и все ожидали, что команда будет следовать стандартной модели разработки технологических продуктов: просто сделай это, и клиенты придут сами. Но Dropbox поступила иначе.
Параллельно с процессом разработки продукта основатели решили получить обратную связь от пользователей, чтобы выяснить, что для них действительно ценно. В частности, Dropbox нужно было проверить свой главный «прыжок веры»: если мы сможем сделать так, что людям понравится наша программа, дадут ли они ей шанс? Они предполагали – и как оказалось, вполне обоснованно, – что люди часто даже не подозревают о проблемах с синхронизацией файлов. Но стоит раз испытать на себе, что такое отсутствие таких проблем, и вы уже не сможете представить, что может быть по-другому.
Это не тот вопрос, ответ на который можно получить в фокус-группе. Клиенты часто сами не знают, чего хотят, к тому же, когда им объясняли, как работает Dropbox, им было сложно понять это. Хьюстон выяснил это на собственном горьком опыте, когда попытался привлечь венчурный капитал.
Все потенциальные инвесторы твердили одно и то же: этот сегмент рынка переполнен существующими продуктами, ни один из них не приносит высокого дохода, и сама проблема не так уж важна.
Дрю спрашивал: «Вы сами пробовали пользоваться этими существующими продуктами?» Если ему отвечали «Да», он спрашивал: «Вам было легко ими пользоваться?» Почти всегда ответ был отрицательным. И все же, встреча за встречей венчурные капиталисты не могли понять, в чем заключается видение Дрю. Он же полагал, что программным обеспечением, которое «действует как по волшебству», будут пользоваться с удовольствием.
Проблема была в том, что опытный образец не мог продемонстрировать, как работает новая программа. Продукт нуждался в решении серьезных технических проблем, и в нем был компонент онлайн-сервиса, требовавший высокой надежности и доступности. Чтобы не рисковать и не потратить слишком много времени на разработку продукта, который окажется никому не нужен, Дрю нашел очень простой выход: создал видеопрезентацию.
Это простая трехминутная демонстрация того, как работает новая технология. Но она предназначена для сообщества ранних последователей. В презентации Дрю сам рассказывает о продукте, а зритель при этом смотрит на экран своего компьютера. Дрю описывает, как происходит процесс синхронизации файлов, и пользователь видит, как Дрю работает мышью, выполняя это действие. И вдруг пользователь видит, что файлы, с которыми работает Дрю, полны забавных ссылок и шуток, популярных в сообществе ранних последователей. Дрю говорит: «Эта презентация привлекла на наш сайт сотни тысяч людей. Список тех, кто заказал бета-версию, почти мгновенно вырос с 5000 до 75 000 человек. Мы были счастливы! Для случайного зрителя видеопрезентация Dropbox ничем не отличалась от обычной демонстрации продукта, но мы вставили в нее с десяток «фишек» – ссылок и аллюзий, – рассчитанных на определенную аудиторию. Это были «тайные знаки», предназначенные специально для этой тусовки, и началась цепная реакция. Через 24 часа у видео было больше 10 000 просмотров».
Сегодня Dropbox – одна из самых популярных компаний Кремниевой долины, и ее стоимость составляет более $1 млрд.
Суть подхода «экономичный стартап» коротко и образно можно выразить древнекитайской мудростью: «переходить реку, нащупывая камни». Т.е. стартап (любой проект) должен реализовываться через серию проверок изначально выдвигаемых гипотез опытным путем. Первая гипотеза, которую следует проверить – гипотеза ценности (понимаем ли мы, что хотят клиенты). Вторая – гипотеза роста (понимаем ли мы как привлекать клиентов). Для меня новым было узнать про существование трех механизмов роста: «липкого», вирусного и оплаченного. И что, как правило, они не смешиваются. Для контроля над проектом должна использоваться система «действенных показателей», которые противопоставляются общим или как их называет Э.Рис «показателям тщеславия» (собственно, в этом нет никакого откровения, вопрос в том, как разработать такие показатели).
Ну что ж, идея, в общем, здравая, и, можно сказать, рекомендуемая к применению: в условиях неопределенности действовать нужно чрезвычайно осторожно, избегать лишних трат и как можно быстрее переходить к практике. Но… Автор начисто упускает из виду такое явление как синергия.
Давайте представим, например, внедрение подхода «экономичный стартап» С.Джобсом, который задумал создать невиданный дотоле продукт - айфон. Для проверки жизнеспособности продукта он формулирует ряд гипотез, разбивая на части свое изначально цельное представление о нем. Первая гипотеза – ценность сенсорного экрана. Поставили его в обычный телефон, дали тестовой группе потребителей. Что они говорят? Неудобно, быстрый разряд батареи, неэффективно. Отказываемся от сенсорного экрана и переходим к следующей гипотезе – мощный интернет-браузер. Опять разочарование потребителей: на маленьком экране с кнопками им неудобно пользоваться. Ну и т.д. Я так и вижу как предшественники Джобса шли по этому пути тестирования. Поэтому первые гаджеты с сенсорными дисплеями появились до айфона, но именно айфон произвел революцию. Он в совокупности своих частей представил собой качественно новый тип продукта, породить который путем тестирования отдельных элементов продукта предыдущего поколения без учета их взаимосвязей и связей с внешней средой - невозможно. То как действовал всю жизнь глава Эппл полностью противоречит концепции "экономичного стартапа". Как пишет сам Э.Рис, его подход - страшный сон перфекциониста, а С.Джобс был именно им и работал всегда по принципу "а вот хочу вот так и никак иначе". Приводило ли это Эппл к неудачам и провалам? Да. Привело ли это компанию к выдающемуся успеху? Тоже да.
В итоге, я считаю, что к созданию принципиально новых систем (будь то технической, социальной или, например, финансовой) данный подход не применим. Собственно, автор вскользь про это пишет, что, например, созданный для проверки гипотезы ценности «минимально рабочий продукт», который понравился гикам, может вовсе не подойти основной массе потребителей, предъявляющих к товару иные требования.
Видится возможным применение подхода «экономичный стартап» в деле не создания, а совершенствования систем, но так же до известного предела.
На мой взгляд, название книге дано не совсем подходящее. В ней не пойдет речь о том, с чего начинать свой бизнес в самом общем смысле этого слова, и о том, как пошагово его выводить в свет. Основная тема книги идёт вокруг стартапов и авторской идеи "экономичного стартапа". Более подходящим названием было бы "Идея "экономичного стартапа" и её применение в вашем бизнесе".
Именно эта идея очень хорошо описана со всех сторон - как сделать свой стартап "экономичным", быстрое тестирование идей, ускорение циклов "создать-оценить-научиться", выход на стабильный рост и дальнейшее развитие предприятия. Книга действительно стоящая, как и сама идея "экономичного стартапа". Больше всего, конечно, почерпнут для себя предприниматели в сфере программного обеспечения. Но, как и утверждает автор, идея адаптируема и к другим отраслям. Приведены многочисленные примеры case'ов как IT-компаний, так и компаний в других сферах.
При создании старапа автор предлагает полагаться не на "удачу и чутье", а на научно-обоснованную стратегию. Я не предприниматель, но, думаю, следуя описанным в книге действиям, шансов на успех у любого дела, будь это стартап или очередной магазин косметики, значительно больше.
Рекомендую к прочтению. Спасибо автору, Эрику Рису.
Не будучи знакомым с функционированием стартапов изнутри, но всё же имея определённый опыт работы в айтишных компаниях, я нашёл для себя данную книгу достаточно полезной.
Идеи, которые преподносит Эрик Рис (проверка гипотез, минимальный работоспособный продукт…), на первый взгляд кажутся простыми, но принятие и следование им в реальной бизнес-среде требует некоторой решительности и смены парадигмы мышления. Автор книги постепенно разъясняет суть своего подхода к организации работы стартапов, приводя сперва основные определения и перечисляя принципы, на которых строится подход, а затем переходя к основным составляющим, которые позволяют сформировать видение, стратегию и сам продукт. Один из аргументов, который повторяется в тексте вновь и вновь как подкрепление обоснованности предложенного метода, - применение “научного подхода”. Но несмотря на громкость звучания термина, суть его сводится к простому правилу: любая гипотеза должна быть подтверждена фактами.
Кажется, что текст книги хорошо организован, но проблема в том, что Рис часто повторяется, дублируя уже сказанное, пусть в основном и за счёт примеров из опыта реальных компаний. Поэтому при чтении периодически возникает чувство дежавю - и это сбивает с толку, путает. Мой конспект книги занимает один тетрадный лист - и я думаю, что все идеи автора можно было бы изложить в виде отдельной статьи, сохранив при этом большую часть смысла. С другой стороны, книга не столь уж и объёмна, чтобы сомневаться - читать или не читать. Читать! но взяв в руки карандаш для выделения главных мыслей.