Довольно-таки популярная теория Lean Startup оказывается очень полезной на практике. Уже в первой главе Эрик Рис утверждает, что для стартапа необходим совершенно иной менеджмент и для чего нужен менеджмент в стартапе. Далее он приводит множество техник, которые могут помочь вырасти, получить быстрый фидбэк и создать действительно качественный продукт.
Must-read для стартаперов. Почему? Во-первых, используя концепцию бережливого производства, Эрик Рис помогает понять какие функции должны быть в MVP, что такое MVP и понятно объясняет зачем это нужно. На практике эти знания - бесценные. Книга дала направление в моем проекте и помогла выбрать правильную стратегию развития продукта.
Во-вторых,как следствие п.1. очень много полезных идей и примеров, которые заставляют задуматься об общей стратегии(бизнес developement, маркетинг, продажи, рост и др.).
В-третьих, приводит в порядок хаос в голове и выстраивает беспорядочные мысли в изящную систему. Гипотеза роста, гипотеза ценности, прыжок веры и различные принципы бережливого производства - все эти термины описаны и разъяснены. Более того, их знание необходимо для прогресса.
Пара часов прочтения этой книги может предотвратить лишние 100+ часов разработки. И определенно, книга достойна того, чтобы стать настольной.
Дрю Хьюстон – президент Dropbox, компании из Кремниевой долины, разработавшей очень удобный инструмент для обмена файлами. Если вы установите это приложение, на рабочем столе вашего компьютера появится папка Dropbox. Все, что вы перетащите в эту папку, автоматически загрузится в сервис Dropbox, а потом мгновенно скопируется на все ваши компьютеры и устройства.
Основатели компании – программисты, ведь для создания такого продукта нужны опыт и знания в сфере разработки технологий. Например, сервис должен быть совместим с самыми разными компьютерными платформами и операционными системами: Windows, Macintosh, iPhone, Android и т. д. Такая интеграция происходит на глубинном уровне системы и требует специализированных ноу-хау, чтобы пользователям было удобно работать. Одно из основных конкурентных преимуществ Dropbox заключается в том, что эта программа работает невероятно незаметно и гладко, и конкурентам до сих пор не удалось создать ничего подобного.
Дальше...
Программистов не назовешь гениями маркетинга. Фактически ни один из членов команды Dropbox никогда этим не занимался. Они заручились поддержкой известных венчурных капиталистов, и все ожидали, что команда будет следовать стандартной модели разработки технологических продуктов: просто сделай это, и клиенты придут сами. Но Dropbox поступила иначе.
Параллельно с процессом разработки продукта основатели решили получить обратную связь от пользователей, чтобы выяснить, что для них действительно ценно. В частности, Dropbox нужно было проверить свой главный «прыжок веры»: если мы сможем сделать так, что людям понравится наша программа, дадут ли они ей шанс? Они предполагали – и как оказалось, вполне обоснованно, – что люди часто даже не подозревают о проблемах с синхронизацией файлов. Но стоит раз испытать на себе, что такое отсутствие таких проблем, и вы уже не сможете представить, что может быть по-другому.
Это не тот вопрос, ответ на который можно получить в фокус-группе. Клиенты часто сами не знают, чего хотят, к тому же, когда им объясняли, как работает Dropbox, им было сложно понять это. Хьюстон выяснил это на собственном горьком опыте, когда попытался привлечь венчурный капитал.
Все потенциальные инвесторы твердили одно и то же: этот сегмент рынка переполнен существующими продуктами, ни один из них не приносит высокого дохода, и сама проблема не так уж важна.
Дрю спрашивал: «Вы сами пробовали пользоваться этими существующими продуктами?» Если ему отвечали «Да», он спрашивал: «Вам было легко ими пользоваться?» Почти всегда ответ был отрицательным. И все же, встреча за встречей венчурные капиталисты не могли понять, в чем заключается видение Дрю. Он же полагал, что программным обеспечением, которое «действует как по волшебству», будут пользоваться с удовольствием.
Проблема была в том, что опытный образец не мог продемонстрировать, как работает новая программа. Продукт нуждался в решении серьезных технических проблем, и в нем был компонент онлайн-сервиса, требовавший высокой надежности и доступности. Чтобы не рисковать и не потратить слишком много времени на разработку продукта, который окажется никому не нужен, Дрю нашел очень простой выход: создал видеопрезентацию.
Это простая трехминутная демонстрация того, как работает новая технология. Но она предназначена для сообщества ранних последователей. В презентации Дрю сам рассказывает о продукте, а зритель при этом смотрит на экран своего компьютера. Дрю описывает, как происходит процесс синхронизации файлов, и пользователь видит, как Дрю работает мышью, выполняя это действие. И вдруг пользователь видит, что файлы, с которыми работает Дрю, полны забавных ссылок и шуток, популярных в сообществе ранних последователей. Дрю говорит: «Эта презентация привлекла на наш сайт сотни тысяч людей. Список тех, кто заказал бета-версию, почти мгновенно вырос с 5000 до 75 000 человек. Мы были счастливы! Для случайного зрителя видеопрезентация Dropbox ничем не отличалась от обычной демонстрации продукта, но мы вставили в нее с десяток «фишек» – ссылок и аллюзий, – рассчитанных на определенную аудиторию. Это были «тайные знаки», предназначенные специально для этой тусовки, и началась цепная реакция. Через 24 часа у видео было больше 10 000 просмотров».
Сегодня Dropbox – одна из самых популярных компаний Кремниевой долины, и ее стоимость составляет более $1 млрд.
Так сложилось, что у меня появилась необходимость изучить законы бизнеса. Ну или так скажем, просто попытаться понять, что это и с чем это едят. Я бросился искать литературу в данном направлении. Но на фоне существующих работ находившихся по запросу в поисковике, я немного растерялся. Решил обратиться к коллегам на работе с вопросом - 'что посоветуете почитать в данном направлении'. В итоге мой коллега принес данную книгу (название см. выше).
Есть на свете такие работы, которые читаются на одном дыхании, есть которые ты мучаешь и себя в первую очередь, но каждая страница это как подвиг прям таки. Здесь же скорее промежуточный вариант, действительно впервые с таким сталкиваюсь. Думаю это чисто личностные впечатления и ощущения. Первую половину книги я проглотил как утренний завтрак в понедельник утром. Вторую же половину пришлось изучать и вникать, порой по несколько раз перечитывать. Нет, вы не подумайте что автор тяжело пишет или я просто тугой такой. Все на много проще, есть мысли описанные простым языком о сложном. По этой причине приходилось порой по несколько раз перечитывать.
Написать рецензию и свой отзыв довольно сложно, но я постараюсь кратко высказать свое мнение, может быть кому будет полезен.
Ну чтож, во первых стоит читать всем кто работает в стартапе. Книга, прям таки кладень интересных и полезных советов. Автор рассказывает как стоить наиболее эффективным способом рабочий порядк в стартапе. Для меня книга была не таким открытием как для большинства почитателей. По причине того, что у нас по этому принципу оказывается выстроена работа.Благо работаю в молодой компании, готовой и приветствующей иновации и новые идеи. Если посмотреть с другой стороны, лишь прочитав эту книгу смог это понять. Так что польза однозначно есть и большая. Данное пособие мыслящие люди возьмут в оборот и станут применять. Для людей стремящихся найти здесь отдушину скучающему разуму по приключениям , смело проходить моми. Нет правда даже не знаю что рассказать о книге. Пожалуй просто предоставлю цитаты которые мне понравились, думаю они способны хоть в кратце но охарактеризовать о чем говорит автор:
Глава 2. Определение …половиной месяца, которые длится сезон заполнения деклараций, команда TurboTax тестирует более 500 различных изменений. В неделю она выполняет до 70 разных тестов. Например, в четверг в режиме онлайн вводится изменение на веб- сайте продукта, за выходные оно тестируется, в понедельник проводится анализ результатов, и ко вторнику делаются выводы. В следующий четверг разработчики создают новые тесты, и уже вечером того же дня начинается следующая сессия тестирования.
Глава 4. Эксперименты …для начала создать простую телефонную «горячую линию» с помощью какой-нибудь новой, недорогой и эффективной платформы, например Twilio. Всего через несколько часов после начала работы можно добавить простые голосовые подсказки, предлагающие абонентам меню, где перечислены финансовые проблемы, с которыми они столкнулись. В первой версии пункты этого меню могут быть основаны прямо на результатах эксперимента. При этом не придется привлекать телефонных операторов: выбрав тот или иной пункт меню, абонент сможет просто прослушать информацию о том, как решить его проблему.
Глава 5. Прыжок …Многие люди хотели получить доступ к Интернету. Они знали, что это такое, могли себе это позволить, но не могли воспользоваться им в полной мере, потому что для загрузки изображений требовалось слишком много времени. Когда появилась технология прогрессивной загрузки изображений, люди стали активнее пользоваться Всемирной паутиной и рассказывать о ней друзьям. Таким образом компания Х завоевала рынок Y. Точно так же сегодня есть достаточно много потенциальных потребителей нашего продукта. Они знают о нем, знают. что он им нужен. могут себе его позволить. но не имеют возможности пользоваться им. потому что рендеринг все еще занимает слишком много времени. Когда мы выведем на рынок наш инновационный продукт. основанный на прогрессивной технологии рендеринга, люди станут активно покупать наше программное обеспечение и рассказывать о нем друзьям. Так мы завоюем рынок Y2.
Глава 6. Тестирование Ранние последователи умеют включить воображение, чтобы восполнить то, чего не хватает продукту. Им это нравится, потому что больше всего они хотят стать первыми, у кого есть новый продукт или новая технология. Когда речь идет о потребительских товарах, они приходят в восторг, если первыми в своем районе могут похвастаться новыми баскетбольными кроссовками, аудиоплеером или «крутым» телефоном. А когда мы говорим о продуктах для бизнеса, они стремятся получить конкурентное преимущество, потому что готовы рискнуть и купить то, чего еще нет у конкурентов.
Глава 7. Оценка Учет инноваций предполагает три этапа. Во-первых, нужно создать минимально рабочий продукт, чтобы получить данные о том, какова реальная ситуация на текущий момент. Вез ясного представления о настоящем положении дел- какой бы далекой ни была ваша цель, - невозможно понять, где именно вы находитесь. Во-вторых, нужно постараться приблизить базовые показатели к идеальным. Здесь может потребоваться множество попыток. После того как стартап совершил все микроизменения и оптимизировал продукт, он может приближать свои базовые показатели к идеалу, и тогда наступает третий этап, когда нужно решить - совершить вираж или двигаться дальше выбранным курсом.
Глава 8. Вираж Современные менеджеры погребены под лавиной книг, где говорится, как адаптировать, изменить, трансформировать компанию или перевернуть ее вверх ногами. Но подчас в этих книгах слишком много теории и эмоций и слишком мало конкретики.
Глава 10. Рост Клиенты, которые пришли раньше, содействуют жизнеспособному росту четырьмя способами. 1. Сарафанное радио. Часто популярность продуктов растет естественным путем, благодаря хорошим отзывам удовлетворенных клиентов. Например, купив свой первый TiVo DVR, я без конца рассказывал о нем друзьям и родным. Очень скоро им стала пользоваться вся моя семья. 2. Побочный эффект использования продукта. Модные или статусные вещи, например предметы роскоши, всегда привлекают внимание. Когда вы видите кого-то, одетого по последней моде или едущего в машине определенной марки, у вас может возникнуть желание тоже купить эти вещи. Это также касается так называемых вирусных продуктов, таких как Facebook и PayPal. Когда человек оправляет деньги другу через PayPal, друг автоматически узнает о существовании компании PayPal. 3. Затраты на рекламу. Многие компании используют рекламу, чтобы побудить новых клиентов использовать их продукты. Чтобы реклама способствовала жизнеспособному росту, расходы на нее должны оплачиваться из доходов, а не из внешних источников вроде инвестиционного капитала. До тех пор, пока стоимость приобретения нового клиента ниже дохода, который он приносит, избыток можно направлять на приобретение новых клиентов. 4. Повторные покупки или повторное обращение. Некоторые продукты предполагают повторные покупки либо из-за подписки (кабельные компании), либо добровольно (бакалейные товары или электрические лампочки). И наоборот, многие товары и услуги с самого начала созданы как одноразовые, например сервис планирования и организации свадеб. Такие источники жизнеспособного роста запускают цикл обратной связи, который я называю механизмом роста. Этот цикл действует по принципу двигателя внутреннего сгорания. Чем быстрее удается проходить цикл, тем быстрее растет компания. В каждом типе механизма есть встроенный набор показателей, которые определяют, как быстро компания сможет расти, если будет его использовать.
оценка: 7,5 из 10
вывод: Обзор или склоее свое мнение хочу закончить цитатой которая мне очень понравилась. Эрик выделяет даже несколько глав с поянением данной практики. Думаю данный метод нам стоит использовать во всем и повсеместно(без фанатизма конечно).
Глава 11. Адаптация Пять раз спросив «почему» и ответив на эти вопросы, можно найти настоящую причину проблемы, которая часто бывает скрыта за более заметными симптомами.
Не будучи знакомым с функционированием стартапов изнутри, но всё же имея определённый опыт работы в айтишных компаниях, я нашёл для себя данную книгу достаточно полезной.
Идеи, которые преподносит Эрик Рис (проверка гипотез, минимальный работоспособный продукт…), на первый взгляд кажутся простыми, но принятие и следование им в реальной бизнес-среде требует некоторой решительности и смены парадигмы мышления. Автор книги постепенно разъясняет суть своего подхода к организации работы стартапов, приводя сперва основные определения и перечисляя принципы, на которых строится подход, а затем переходя к основным составляющим, которые позволяют сформировать видение, стратегию и сам продукт. Один из аргументов, который повторяется в тексте вновь и вновь как подкрепление обоснованности предложенного метода, - применение “научного подхода”. Но несмотря на громкость звучания термина, суть его сводится к простому правилу: любая гипотеза должна быть подтверждена фактами.
Кажется, что текст книги хорошо организован, но проблема в том, что Рис часто повторяется, дублируя уже сказанное, пусть в основном и за счёт примеров из опыта реальных компаний. Поэтому при чтении периодически возникает чувство дежавю - и это сбивает с толку, путает. Мой конспект книги занимает один тетрадный лист - и я думаю, что все идеи автора можно было бы изложить в виде отдельной статьи, сохранив при этом большую часть смысла. С другой стороны, книга не столь уж и объёмна, чтобы сомневаться - читать или не читать. Читать! но взяв в руки карандаш для выделения главных мыслей.
Суть подхода «экономичный стартап» коротко и образно можно выразить древнекитайской мудростью: «переходить реку, нащупывая камни». Т.е. стартап (любой проект) должен реализовываться через серию проверок изначально выдвигаемых гипотез опытным путем. Первая гипотеза, которую следует проверить – гипотеза ценности (понимаем ли мы, что хотят клиенты). Вторая – гипотеза роста (понимаем ли мы как привлекать клиентов). Для меня новым было узнать про существование трех механизмов роста: «липкого», вирусного и оплаченного. И что, как правило, они не смешиваются. Для контроля над проектом должна использоваться система «действенных показателей», которые противопоставляются общим или как их называет Э.Рис «показателям тщеславия» (собственно, в этом нет никакого откровения, вопрос в том, как разработать такие показатели).
Ну что ж, идея, в общем, здравая, и, можно сказать, рекомендуемая к применению: в условиях неопределенности действовать нужно чрезвычайно осторожно, избегать лишних трат и как можно быстрее переходить к практике. Но… Автор начисто упускает из виду такое явление как синергия.
Давайте представим, например, внедрение подхода «экономичный стартап» С.Джобсом, который задумал создать невиданный дотоле продукт - айфон. Для проверки жизнеспособности продукта он формулирует ряд гипотез, разбивая на части свое изначально цельное представление о нем. Первая гипотеза – ценность сенсорного экрана. Поставили его в обычный телефон, дали тестовой группе потребителей. Что они говорят? Неудобно, быстрый разряд батареи, неэффективно. Отказываемся от сенсорного экрана и переходим к следующей гипотезе – мощный интернет-браузер. Опять разочарование потребителей: на маленьком экране с кнопками им неудобно пользоваться. Ну и т.д. Я так и вижу как предшественники Джобса шли по этому пути тестирования. Поэтому первые гаджеты с сенсорными дисплеями появились до айфона, но именно айфон произвел революцию. Он в совокупности своих частей представил собой качественно новый тип продукта, породить который путем тестирования отдельных элементов продукта предыдущего поколения без учета их взаимосвязей и связей с внешней средой - невозможно. То как действовал всю жизнь глава Эппл полностью противоречит концепции "экономичного стартапа". Как пишет сам Э.Рис, его подход - страшный сон перфекциониста, а С.Джобс был именно им и работал всегда по принципу "а вот хочу вот так и никак иначе". Приводило ли это Эппл к неудачам и провалам? Да. Привело ли это компанию к выдающемуся успеху? Тоже да.
В итоге, я считаю, что к созданию принципиально новых систем (будь то технической, социальной или, например, финансовой) данный подход не применим. Собственно, автор вскользь про это пишет, что, например, созданный для проверки гипотезы ценности «минимально рабочий продукт», который понравился гикам, может вовсе не подойти основной массе потребителей, предъявляющих к товару иные требования.
Видится возможным применение подхода «экономичный стартап» в деле не создания, а совершенствования систем, но так же до известного предела.
Довольно-таки популярная теория Lean Startup оказывается очень полезной на практике. Уже в первой главе Эрик Рис утверждает, что для стартапа необходим совершенно иной менеджмент и для чего нужен менеджмент в стартапе. Далее он приводит множество техник, которые могут помочь вырасти, получить быстрый фидбэк и создать действительно качественный продукт.
Must-read для стартаперов. Почему?
Во-первых, используя концепцию бережливого производства, Эрик Рис помогает понять какие функции должны быть в MVP, что такое MVP и понятно объясняет зачем это нужно. На практике эти знания - бесценные. Книга дала направление в моем проекте и помогла выбрать правильную стратегию развития продукта.
Во-вторых,как следствие п.1. очень много полезных идей и примеров, которые заставляют задуматься об общей стратегии(бизнес developement, маркетинг, продажи, рост и др.).
В-третьих, приводит в порядок хаос в голове и выстраивает беспорядочные мысли в изящную систему. Гипотеза роста, гипотеза ценности, прыжок веры и различные принципы бережливого производства - все эти термины описаны и разъяснены. Более того, их знание необходимо для прогресса.
Пара часов прочтения этой книги может предотвратить лишние 100+ часов разработки.
И определенно, книга достойна того, чтобы стать настольной.
Дрю Хьюстон – президент Dropbox, компании из Кремниевой долины, разработавшей очень удобный инструмент для обмена файлами. Если вы установите это приложение, на рабочем столе вашего компьютера появится папка Dropbox. Все, что вы перетащите в эту папку, автоматически загрузится в сервис Dropbox, а потом мгновенно скопируется на все ваши компьютеры и устройства.
Основатели компании – программисты, ведь для создания такого продукта нужны опыт и знания в сфере разработки технологий. Например, сервис должен быть совместим с самыми разными компьютерными платформами и операционными системами: Windows, Macintosh, iPhone, Android и т. д. Такая интеграция происходит на глубинном уровне системы и требует специализированных ноу-хау, чтобы пользователям было удобно работать. Одно из основных конкурентных преимуществ Dropbox заключается в том, что эта программа работает невероятно незаметно и гладко, и конкурентам до сих пор не удалось создать ничего подобного.
Дальше...
Программистов не назовешь гениями маркетинга. Фактически ни один из членов команды Dropbox никогда этим не занимался. Они заручились поддержкой известных венчурных капиталистов, и все ожидали, что команда будет следовать стандартной модели разработки технологических продуктов: просто сделай это, и клиенты придут сами. Но Dropbox поступила иначе.
Параллельно с процессом разработки продукта основатели решили получить обратную связь от пользователей, чтобы выяснить, что для них действительно ценно. В частности, Dropbox нужно было проверить свой главный «прыжок веры»: если мы сможем сделать так, что людям понравится наша программа, дадут ли они ей шанс? Они предполагали – и как оказалось, вполне обоснованно, – что люди часто даже не подозревают о проблемах с синхронизацией файлов. Но стоит раз испытать на себе, что такое отсутствие таких проблем, и вы уже не сможете представить, что может быть по-другому.
Это не тот вопрос, ответ на который можно получить в фокус-группе. Клиенты часто сами не знают, чего хотят, к тому же, когда им объясняли, как работает Dropbox, им было сложно понять это. Хьюстон выяснил это на собственном горьком опыте, когда попытался привлечь венчурный капитал.
Все потенциальные инвесторы твердили одно и то же: этот сегмент рынка переполнен существующими продуктами, ни один из них не приносит высокого дохода, и сама проблема не так уж важна.
Дрю спрашивал: «Вы сами пробовали пользоваться этими существующими продуктами?» Если ему отвечали «Да», он спрашивал: «Вам было легко ими пользоваться?» Почти всегда ответ был отрицательным. И все же, встреча за встречей венчурные капиталисты не могли понять, в чем заключается видение Дрю. Он же полагал, что программным обеспечением, которое «действует как по волшебству», будут пользоваться с удовольствием.
Проблема была в том, что опытный образец не мог продемонстрировать, как работает новая программа. Продукт нуждался в решении серьезных технических проблем, и в нем был компонент онлайн-сервиса, требовавший высокой надежности и доступности. Чтобы не рисковать и не потратить слишком много времени на разработку продукта, который окажется никому не нужен, Дрю нашел очень простой выход: создал видеопрезентацию.
Это простая трехминутная демонстрация того, как работает новая технология. Но она предназначена для сообщества ранних последователей. В презентации Дрю сам рассказывает о продукте, а зритель при этом смотрит на экран своего компьютера. Дрю описывает, как происходит процесс синхронизации файлов, и пользователь видит, как Дрю работает мышью, выполняя это действие. И вдруг пользователь видит, что файлы, с которыми работает Дрю, полны забавных ссылок и шуток, популярных в сообществе ранних последователей. Дрю говорит: «Эта презентация привлекла на наш сайт сотни тысяч людей. Список тех, кто заказал бета-версию, почти мгновенно вырос с 5000 до 75 000 человек. Мы были счастливы! Для случайного зрителя видеопрезентация Dropbox ничем не отличалась от обычной демонстрации продукта, но мы вставили в нее с десяток «фишек» – ссылок и аллюзий, – рассчитанных на определенную аудиторию. Это были «тайные знаки», предназначенные специально для этой тусовки, и началась цепная реакция. Через 24 часа у видео было больше 10 000 просмотров».
Сегодня Dropbox – одна из самых популярных компаний Кремниевой долины, и ее стоимость составляет более $1 млрд.
Так сложилось, что у меня появилась необходимость изучить законы бизнеса. Ну или так скажем, просто попытаться понять, что это и с чем это едят. Я бросился искать литературу в данном направлении. Но на фоне существующих работ находившихся по запросу в поисковике, я немного растерялся. Решил обратиться к коллегам на работе с вопросом - 'что посоветуете почитать в данном направлении'. В итоге мой коллега принес данную книгу (название см. выше).
Есть на свете такие работы, которые читаются на одном дыхании, есть которые ты мучаешь и себя в первую очередь, но каждая страница это как подвиг прям таки. Здесь же скорее промежуточный вариант, действительно впервые с таким сталкиваюсь. Думаю это чисто личностные впечатления и ощущения. Первую половину книги я проглотил как утренний завтрак в понедельник утром. Вторую же половину пришлось изучать и вникать, порой по несколько раз перечитывать. Нет, вы не подумайте что автор тяжело пишет или я просто тугой такой. Все на много проще, есть мысли описанные простым языком о сложном. По этой причине приходилось порой по несколько раз перечитывать.
Написать рецензию и свой отзыв довольно сложно, но я постараюсь кратко высказать свое мнение, может быть кому будет полезен.
Ну чтож, во первых стоит читать всем кто работает в стартапе. Книга, прям таки кладень интересных и полезных советов. Автор рассказывает как стоить наиболее эффективным способом рабочий порядк в стартапе. Для меня книга была не таким открытием как для большинства почитателей. По причине того, что у нас по этому принципу оказывается выстроена работа.Благо работаю в молодой компании, готовой и приветствующей иновации и новые идеи. Если посмотреть с другой стороны, лишь прочитав эту книгу смог это понять. Так что польза однозначно есть и большая. Данное пособие мыслящие люди возьмут в оборот и станут применять. Для людей стремящихся найти здесь отдушину скучающему разуму по приключениям , смело проходить моми. Нет правда даже не знаю что рассказать о книге. Пожалуй просто предоставлю цитаты которые мне понравились, думаю они способны хоть в кратце но охарактеризовать о чем говорит автор:
Глава 2. Определение
…половиной месяца, которые длится сезон заполнения деклараций, команда TurboTax тестирует более 500 различных изменений. В неделю она выполняет до 70 разных тестов. Например, в четверг в режиме онлайн вводится изменение на веб- сайте продукта, за выходные оно тестируется, в понедельник проводится анализ результатов, и ко вторнику делаются выводы. В следующий четверг разработчики создают новые тесты, и уже вечером того же дня начинается следующая сессия тестирования.
Глава 4. Эксперименты
…для начала создать простую телефонную «горячую линию» с помощью какой-нибудь новой, недорогой и эффективной платформы, например Twilio. Всего через несколько часов после начала работы можно добавить простые голосовые подсказки, предлагающие абонентам меню, где перечислены финансовые проблемы, с которыми они столкнулись. В первой версии пункты этого меню могут быть основаны прямо на результатах эксперимента. При этом не придется привлекать телефонных операторов: выбрав тот или иной пункт меню, абонент сможет просто прослушать информацию о том, как решить его проблему.
Глава 5. Прыжок
…Многие люди хотели получить доступ к Интернету. Они знали, что это такое, могли себе это позволить, но не могли воспользоваться им в полной мере, потому что для загрузки изображений требовалось слишком много времени. Когда появилась технология прогрессивной загрузки изображений, люди стали активнее пользоваться Всемирной паутиной и рассказывать о ней друзьям. Таким образом компания Х завоевала рынок Y.
Точно так же сегодня есть достаточно много потенциальных потребителей нашего продукта. Они знают о нем, знают. что он им нужен. могут себе его позволить. но не имеют возможности пользоваться им. потому что рендеринг все еще занимает слишком много времени.
Когда мы выведем на рынок наш инновационный продукт. основанный на прогрессивной технологии рендеринга, люди станут активно покупать наше программное обеспечение и рассказывать о нем друзьям.
Так мы завоюем рынок Y2.
Глава 6. Тестирование
Ранние последователи умеют включить воображение, чтобы восполнить то, чего не хватает продукту. Им это нравится, потому что больше всего они хотят стать первыми, у кого есть новый продукт или новая технология. Когда речь идет о потребительских товарах, они приходят в восторг, если первыми в своем районе могут похвастаться новыми баскетбольными кроссовками, аудиоплеером или «крутым» телефоном. А когда мы говорим о продуктах для бизнеса, они стремятся получить конкурентное преимущество, потому что готовы рискнуть и купить то, чего еще нет у конкурентов.
Глава 7. Оценка
Учет инноваций предполагает три этапа. Во-первых, нужно создать минимально рабочий продукт, чтобы получить данные о том, какова реальная ситуация на текущий момент. Вез ясного представления о настоящем положении дел- какой бы далекой ни была ваша цель, - невозможно понять, где именно вы находитесь.
Во-вторых, нужно постараться приблизить базовые показатели к идеальным. Здесь может потребоваться множество попыток. После того как стартап совершил все микроизменения и оптимизировал продукт, он может приближать свои базовые показатели к идеалу, и тогда наступает третий этап, когда нужно решить - совершить вираж или двигаться дальше выбранным курсом.
Глава 8. Вираж
Современные менеджеры погребены под лавиной книг, где говорится, как адаптировать, изменить, трансформировать компанию или перевернуть ее вверх ногами. Но подчас в этих книгах слишком много теории и эмоций и слишком мало конкретики.
Глава 10. Рост
Клиенты, которые пришли раньше, содействуют жизнеспособному росту четырьмя способами.
1. Сарафанное радио. Часто популярность продуктов растет естественным путем, благодаря хорошим отзывам удовлетворенных клиентов.
Например, купив свой первый TiVo DVR, я без конца рассказывал о нем друзьям и родным. Очень скоро им стала пользоваться вся моя семья.
2. Побочный эффект использования продукта. Модные или статусные вещи, например предметы роскоши, всегда привлекают внимание.
Когда вы видите кого-то, одетого по последней моде или едущего в машине определенной марки, у вас может возникнуть желание тоже купить эти вещи. Это также касается так называемых вирусных продуктов, таких как Facebook и PayPal. Когда человек оправляет деньги другу через PayPal, друг автоматически узнает о существовании компании PayPal.
3. Затраты на рекламу. Многие компании используют рекламу, чтобы побудить новых клиентов использовать их продукты. Чтобы реклама способствовала жизнеспособному росту, расходы на нее должны оплачиваться из доходов, а не из внешних источников вроде инвестиционного капитала.
До тех пор, пока стоимость приобретения нового клиента ниже дохода, который он приносит, избыток можно направлять на приобретение новых клиентов.
4. Повторные покупки или повторное обращение. Некоторые продукты предполагают повторные покупки либо из-за подписки (кабельные компании), либо добровольно (бакалейные товары или электрические лампочки).
И наоборот, многие товары и услуги с самого начала созданы как одноразовые, например сервис планирования и организации свадеб.
Такие источники жизнеспособного роста запускают цикл обратной связи, который я называю механизмом роста. Этот цикл действует по принципу двигателя внутреннего сгорания. Чем быстрее удается проходить цикл, тем быстрее растет компания. В каждом типе механизма есть встроенный набор показателей, которые определяют, как быстро компания сможет расти, если будет его использовать.
оценка: 7,5 из 10
вывод: Обзор или склоее свое мнение хочу закончить цитатой которая мне очень понравилась. Эрик выделяет даже несколько глав с поянением данной практики. Думаю данный метод нам стоит использовать во всем и повсеместно(без фанатизма конечно).
Глава 11. Адаптация
Пять раз спросив «почему» и ответив на эти вопросы, можно найти настоящую причину проблемы, которая часто бывает скрыта за более заметными симптомами.
Не будучи знакомым с функционированием стартапов изнутри, но всё же имея определённый опыт работы в айтишных компаниях, я нашёл для себя данную книгу достаточно полезной.
Идеи, которые преподносит Эрик Рис (проверка гипотез, минимальный работоспособный продукт…), на первый взгляд кажутся простыми, но принятие и следование им в реальной бизнес-среде требует некоторой решительности и смены парадигмы мышления. Автор книги постепенно разъясняет суть своего подхода к организации работы стартапов, приводя сперва основные определения и перечисляя принципы, на которых строится подход, а затем переходя к основным составляющим, которые позволяют сформировать видение, стратегию и сам продукт. Один из аргументов, который повторяется в тексте вновь и вновь как подкрепление обоснованности предложенного метода, - применение “научного подхода”. Но несмотря на громкость звучания термина, суть его сводится к простому правилу: любая гипотеза должна быть подтверждена фактами.
Кажется, что текст книги хорошо организован, но проблема в том, что Рис часто повторяется, дублируя уже сказанное, пусть в основном и за счёт примеров из опыта реальных компаний. Поэтому при чтении периодически возникает чувство дежавю - и это сбивает с толку, путает. Мой конспект книги занимает один тетрадный лист - и я думаю, что все идеи автора можно было бы изложить в виде отдельной статьи, сохранив при этом большую часть смысла. С другой стороны, книга не столь уж и объёмна, чтобы сомневаться - читать или не читать. Читать! но взяв в руки карандаш для выделения главных мыслей.
Суть подхода «экономичный стартап» коротко и образно можно выразить древнекитайской мудростью: «переходить реку, нащупывая камни». Т.е. стартап (любой проект) должен реализовываться через серию проверок изначально выдвигаемых гипотез опытным путем. Первая гипотеза, которую следует проверить – гипотеза ценности (понимаем ли мы, что хотят клиенты). Вторая – гипотеза роста (понимаем ли мы как привлекать клиентов). Для меня новым было узнать про существование трех механизмов роста: «липкого», вирусного и оплаченного. И что, как правило, они не смешиваются. Для контроля над проектом должна использоваться система «действенных показателей», которые противопоставляются общим или как их называет Э.Рис «показателям тщеславия» (собственно, в этом нет никакого откровения, вопрос в том, как разработать такие показатели).
Ну что ж, идея, в общем, здравая, и, можно сказать, рекомендуемая к применению: в условиях неопределенности действовать нужно чрезвычайно осторожно, избегать лишних трат и как можно быстрее переходить к практике. Но… Автор начисто упускает из виду такое явление как синергия.
Давайте представим, например, внедрение подхода «экономичный стартап» С.Джобсом, который задумал создать невиданный дотоле продукт - айфон. Для проверки жизнеспособности продукта он формулирует ряд гипотез, разбивая на части свое изначально цельное представление о нем. Первая гипотеза – ценность сенсорного экрана. Поставили его в обычный телефон, дали тестовой группе потребителей. Что они говорят? Неудобно, быстрый разряд батареи, неэффективно. Отказываемся от сенсорного экрана и переходим к следующей гипотезе – мощный интернет-браузер. Опять разочарование потребителей: на маленьком экране с кнопками им неудобно пользоваться. Ну и т.д. Я так и вижу как предшественники Джобса шли по этому пути тестирования. Поэтому первые гаджеты с сенсорными дисплеями появились до айфона, но именно айфон произвел революцию. Он в совокупности своих частей представил собой качественно новый тип продукта, породить который путем тестирования отдельных элементов продукта предыдущего поколения без учета их взаимосвязей и связей с внешней средой - невозможно. То как действовал всю жизнь глава Эппл полностью противоречит концепции "экономичного стартапа". Как пишет сам Э.Рис, его подход - страшный сон перфекциониста, а С.Джобс был именно им и работал всегда по принципу "а вот хочу вот так и никак иначе". Приводило ли это Эппл к неудачам и провалам? Да. Привело ли это компанию к выдающемуся успеху? Тоже да.
В итоге, я считаю, что к созданию принципиально новых систем (будь то технической, социальной или, например, финансовой) данный подход не применим. Собственно, автор вскользь про это пишет, что, например, созданный для проверки гипотезы ценности «минимально рабочий продукт», который понравился гикам, может вовсе не подойти основной массе потребителей, предъявляющих к товару иные требования.
Видится возможным применение подхода «экономичный стартап» в деле не создания, а совершенствования систем, но так же до известного предела.