2. Осознайте свои сильные и слабые стороны

Наверное, можно не повторять вечную истину о том, что сильные стороны нужно нещадно эксплуатировать, а слабые – нещадно корректировать в интересах общего дела и эффективного результата. В XXI веке это по-прежнему так.

Однако для того, чтобы осуществлять этот принцип на практике, нужно понять и признать свои сильные и слабые стороны, а кроме того, взять за правило с ними работать. К сожалению, неэффективные руководители склонны искать соринки в глазах подчиненных, не видя бревен в своих. То есть находить сильные стороны только в себе, а слабые – только в зловредных сотрудниках.

Возможно вы, как и я, сталкивались с нижеописанной ситуацией.

Компания, в которой я работала, в связи с расширением переехала в офис на другом конце Москвы. Волей-неволей мне пришлось искать работу. Моей кандидатурой заинтересовалось российское представительство одного из крупнейших мировых производителей профессионального программного обеспечения. На собеседовании с российскими HR – аутсорсинговым и корпоративным, а также с PR-директором региона EMEA я была впечатлена высокой корпоративной культурой, информацией об интересных проектах, и была вполне готова стать членом команды. Но вот пришел день собеседования с непосредственным руководством – бывшим директором по маркетингу, перешедшим в вице-президенты по работе со стратегическими клиентами, и генеральным директором представительства. Если второй оказался более или менее соответствующим критериям эффективного руководителя высшего уровня, то дамочка-предшественница явила яркий образец «варварского» типа, несмотря на сравнительно молодой возраст. Много лет назад она пришла в эту компанию никем. К моменту собеседования превратилась в «белую кость», искренне верящую в свои привилегии. А между тем, текучка кадров в подчиненном ей подразделении была недопустимо высокой, развитие шло за счет экстенсивных методов. И даже элитное кадровое агентство, искавшее ей сотрудников, признавалось, что эффективные кандидаты к ней идти не хотят. Но об этом я узнала позже. Когда дамочка вошла в кабинет – без тени дружелюбия, хотя бы показного, с донельзя злобным выражением лица, я ей еще сочувствовала – ведь часто доля руководителя высокого уровня предполагает проблемную личную жизнь. Но дальше она кинула мне через стол визитку – реально кинула, метнула или как там кидают конфетки подданным. Я улыбнулась и проигнорировала попытку вывести собеседование в стресс-формат. Мне не составило труда переключить процесс на общение напрямую с генеральным директором, а также посадить дамочку в лужу по всем ее «заковыристым» вопросам. Все-таки я шла на должность PR-директора, а мой опыт успешного продажника, с которого я начала свою карьеру, составлял более 2 лет. Я видела, как ее белое лицо становилось все розовее, покрываясь характерными для истеричных блондинов пятнами, в то время как я улыбалась все радостнее. Через час меня отпустили, сказав, что у них еще два кандидата, а вечером специалист кадрового агентства позвонила мне, сообщив, что выбрали именно меня. Оказалось, им очень долго никто не нравился, а меня они хотят прямо сейчас. На тот момент у меня было время и ресурсы на обдуманный поиск работы, я искала себе достойное руководство, поэтому я рассказала кадровому специалисту все как есть, сообщив, что работать конкретно с этой дамой не буду ни при каких обстоятельствах (предполагался длительный период ее кураторства – фактически руководства – над PR-подразделением). Тогда я и узнала о прочих ее постыдных привычках в работе с людьми.

Конечно, дамочка и ее начальство, хотя и потеряли нужного кандидата, не сделали нужных выводов, ведь ни один корпоративный HR или коммерческий кадровик, зависимый от прихотей клиента и дорожащий своим местом, не расскажет истинных причин отказа кандидатов. Именно поэтому, кстати, вопросы эффективности руководства не могут решаться на уровне HR – за редким исключением, это зависимое служебное подразделение, не имеющее полномочий выступать объективным экспертом и серьезно корректировать сложившуюся ситуацию в корпоративной политике. НО: я сделала все от меня зависящее, чтобы дама почувствовала, что ее истероидные реакции и необоснованная самоуверенность не могут считаться сильной стороной. Это – постыдная слабость, которую надо истреблять как заразу.

Неэффективные руководители часто принимают за сильные стороны отрицательные свойства своей натуры и даже психологические проблемы. «Это жесткий, сложный руководитель. Обладаете ли вы достаточной стрессоустойчивостью, лояльностью, коммуникабельностью, чтобы соответствовать требованиям Марии Ивановны (Ивана Петровича)?». Такой вопрос – сплошь и рядом на собеседованиях в России. Это беда, того же масштаба, как дураки и дороги.

Слабых сторон, как правило, они за собой не признают. Или это может быть так: корпоратив, алкоголь, в кругу лояльных подхалимов вдруг звучит «шутка»: «а вообще-то у меня мерзкий характер, да, Вася?» (И с гоготом хлопает бедного Васю по спине с усилием килограммов в двадцать). Вопрос, конечно же, наводящий – на стройный хор, поющий песню «вы у нас самый лучший, шеф, самый крутой шеф на свете».

Здесь нужно уяснить два важных правила:

•Ваши права на «сложный характер», импульсивность, истерию и прочие атрибуты бытового понимания силы заканчиваются, как только к вам в подчинение поступил хотя бы один человек. Это вовсе не значит, что вы должны стать идеальным в жизни. Вы должны понять и принять, что работа руководителя и ваша личная самореализация – разные вещи. Вне работы каждый волен делать что угодно, в зависимости от степени эволюционного развития. Вы всегда можете пойти в бойцовский клуб и избавиться от агрессии, посетить салон красоты или магазин взрослых игрушек, вынести мозг первому встречному, не уступить место беременной женщине (если совсем дурно воспитаны). Только закон властен над вами. Остальное зависит лишь от вас. Будьте хорошим или не достойным уважения – вне работы это ваш выбор. Переступили порог офиса – вернулись к заповедям.

•И если вы поняли, что не можете и не хотите обуздать свой нрав – оставайтесь дорогостоящим экспертом-одиночкой или станьте владельцем бизнеса, который наймет эффективную команду управленцев и будет взаимодействовать с людьми через этот буфер. Будут вас терпеть с вашими тараканами или нет – уже выбор вашего руководства (если вы наемный работник) или подчиненных вам управленцев (если владелец бизнеса). По крайней мере, никто не будет вынужденно зависеть от вас, и при случае вас поставят на место.

Наверное, возникает вопрос, почему я придаю столь серьезное значение проблеме «сложных людей» в руководстве. Ведь действительно, из-за массовости этого явления в России с ним давно как бы смирились – нашли оправдания, возвели даже в культ в некоторых корпоративных традициях. А посмотрите на схему, демонстрирующую генезис неэффективности в руководстве. В начале этой схемы – как раз варварский (с вашего позволения, перестану использовать кавычки, дабы не перегружать текст) психологический волюнтаризм.

Непризнание необходимости самоконтроля и следования правилам эффективного руководства → Неконтролируемая эмоциональная нестабильность → Неадекватные оценки → Необдуманные и нелогичные решения → Спонтанные действия → Серьезные ошибки → Стратегические просчеты → Неэффективный результат (потерянные деньги, люди, другие ресурсы, выигрыш конкурентов, недовольство сотрудников и высшего руководства, и т.д.)

И это всегда работает именно так. Неотвратимо.

Как же определить свои слабые и сильные стороны? Запомните – «слабые стороны» в сфере руководства – это те качества, которые делают вас неэффективным, а сильные – вовсе не стандартный обывательский набор «сильного человека». Цивилизованный бизнес – это особая сфера, в которой действуют свои законы. Помимо самоконтроля, здесь важны все те качества, которые будут упомянуты в следующих заповедях. В дворовых разборках какие-то из них могли бы быть приняты за слабость. Однако вспомните, многого ли достиг самый физически сильный в вашем школьном классе второгодник? Где коротает дни склонная к насилию хабалка из двора вашего детства? Самые сильные люди в цивилизованном бизнесе – вежливы, собранны, логичны, дружелюбны, прекрасно воспитаны. Во время работы они контролируют себя на 100%. Их принципы и свойства выглядят не как маска, а как стиль жизни, не как второе, а как первое «я». Их сила – внутри. Жесткий несгибаемый стержень. Стремитесь стать именно такими, и вас ждет успех.

3. Учитесь правильно принимать решения

Ошибались ли вы когда-нибудь, принимая решения? Хотела бы я посмотреть на того, кто скажет «нет». Системе принятия эффективных решений следовало бы посвятить отдельный трактат, я обязательно вернусь к этому вопросу в книге «Эффективное руководство: конфликт интересов», а здесь обозначу общие принципы, которые следует помнить в любой, даже самой сложной для решения ситуации.

Вначале – аксиомы:

•Ошибки неизбежны

•Страшны не ошибки, а их неустраненные последствия

Осознание этих аксиом и релевантная постановка целей делает руководство гораздо эффективнее. В том числе, поэтому бесполезный слоган «принимайте правильные решения», широко распространенный в обывательских статьях, я заменила на «принимайте решения правильно». Неясна разница? Еще одна аксиома:

•Правильное – относительно

Каковы же критерии и последовательность правильного принятия решений? Рассмотрим ситуацию внешнего вызова и оптимальный процесс принятия решения по нему.

Шаг 1. Получив внешний вызов (вопрос, задачу, проблему, требующую решения), оцените срочность: узнайте дедлайн, рассчитайте время на принятие решения, время на реализацию – по всей предполагаемой производственной цепочке.

Шаг 2. Оцените соответствие уровня компетенций вашего подразделения уровню вызова: требуется ли аутсорсинг, требуется ли участие вашего руководства и др. Как правило, это крайне тонкий вопрос. Часто руководство неэффективного типа требует нечто «под ключ» в формате «пойди туда не знаю куда, сделай то не знаю что, но чтобы мне понравилось». В этих случаях руководство надо тонко допросить, добившись предельно возможного прояснения ожидаемого результата. Иначе получится совершенно не то. Скорее всего, придется выслушать тираду «вот я вас взял, чтобы ВЫ мне сказали, что и как сделать, мне не нужен был секретарь», но вам ведь важен эффективный результат, а не тишь да гладь, заканчивающаяся катастрофой. В случае, если ваших компетенций недостаточно и требуется помощь извне или экспертное мнение руководства, если наличествует некая «особая ситуация» (вроде конфликта интересов подразделений), честно сообщите об этом. Объясните, что заботитесь о благе компании, что вам важнее не собственный имидж, а результат, и вы стремитесь сделать все наилучшим образом.

Шаг 3. После того как у вас сложилось четкое понимание временных ресурсов и производственных процессов, необходимых для достижения результата, примите решение о дальнейших действиях и последовательно приступайте к их выполнению.

Шаг 4. По завершении выполнения обязательно оцените процесс и полученный результат. Сделайте необходимые выводы для последующего применения в похожих ситуациях.

Если речь идет о внутреннем вызове – например, вы понимаете, что сотрудник, доставшийся вам «по наследству», не соответствует требованиям, необходимым для эффективной работы в вашем подразделении, и надо принять решение, что с этим делать, действуйте по тому же логическому принципу:

•Оцените, сколько у вас времени на принятие решения, на дальнейшие связанные с ним действия во всех вариантах;

•Уточните ваши полномочия (вдруг это чей-то родственник, протеже, и нужно решить проблему с «особым» подходом, и т.п.); если полномочий недостаточно, обсудите ситуацию с руководством и согласуйте юрисдикцию ваших действий;

•Примите решение и последовательно реализуйте его;

•По завершении реализации оцените фактический процесс и результат. Сделайте необходимые выводы для последующего применения в похожих ситуациях.

Собственно, внутренние решения мало чем отличаются по методологии от решений, принимаемых по внешним вызовам. А теперь – общие критерии эффективности принимаемых решений:

•Оптимальная скорость (поспешишь – людей насмешишь, протупишь – позади останешься);

•Минимизация рисков;

•Оптимизация бюджета;

•Оптимизация производственной цепочки по бизнес-процессу;

•Четкое видение результата и всех деталей процесса реализации.

Если ваши решения принимаются именно так, процент ошибок* в них минимизирован. Это и есть главная цель и смысл правильного принятия решений.