• Улучшить качество обслуживания. Таким образом вы на месте можете удостовериться в том, как ваши сотрудники обслуживают клиентов, насколько точно внедряются знания, полученные на соответствующем тренинге и т. д.

• Смотивировать сотрудников. Если форма прогулок не будет напоминать тюремного надзирателя, если сотрудники будут знать, что одним из целей этого шага является наставничество, что поможет им улучшить свои показатели, то сотрудники будут рады видеть у себя руководителей, поделиться своими чаяниями, особенно если видят их нечасто.

• Диагностировать корпоративную культуру компании. В частности, во время этих посещений вы можете узнать о конфликтах, существующих в структуре, уровне взаимоотношений между сотрудниками.

• Узнать о производственных и прочих проблемах. Например, может выясниться, что серверная комната оставляется открытой, тогда как правилами это запрещено.

Маркус Бакингем и Курт Коффман в книге «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому» утверждают, что нельзя навязывать всем менеджерам единый стиль управления. Стиль у каждого свой собственный. А компания может и должна обеспечить выполнение каждым менеджером четырех ключевых функций: отбирать правильных людей, формулировать ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Какая разница, у кого какой стиль, если эти задачи выполняются хорошо? Но всегда ли эта мысль справедлива? Если речь идет о СЕО и его стиль управления соответствует ценностям собственника, то, по большому счету, все в порядке. Однако не все так просто с мидл-менеджерами. К сожалению, они не могут выбирать стиль управления только по своему усмотрению (скорее даже, нельзя отбирать менеджеров с кардинально отличающимися стилями управления). Сильное отличие стилей в пределах одной компании могут мешать распространению единых ценностей, противоречить внутренним процедурам, вызвать образование группировок, ограничить возможности горизонтального карьерного планирования и т. д. Например, если в компании креативность является одной из ценностей, то в структурах с авторитарным стилем управления эта ценность не приживется. Если в процедурах полномочия подчиненных сильно ограничены, решения сконцентрированы на уровне мидл-менеджеров, то демократический и делегирующий стиль управления не будет соответствовать процедурам. Представьте, что сотрудник из структуры с демократическим стилем управления будет переведен в структуру с авторитарным управлением. Приживется ли этот сотрудник на новом месте? Вряд ли. Кроме того, существует риск того, что менеджеры с разными стилями управления будут объединяться в группировки и наступит «холодная война» группировок. Безусловно, сложно ожидать от всех менеджеров абсолютного единства, но подходы желательно должны быть схожи.

Насколько реально для большинства менеджеров сочетание различных стилей лидерства? Шаблоны поведения человека не настолько гибки. По словам Говарда Берхара часто нам приходится носить слишком много шляп – все время перевоплощаться. Но у каждого человека есть только одна своя шляпа – та, в которой он чувствует себя в ладу с самим собой и действительно является тем, кем кажется. По мнению Питера Друкера стиль работы является «врожденным» качеством, точно так же, как способности в одних сферах и полное отсутствие таковых – в других. Стиль работы можно скорректировать, но изменить кардинальным образом – нельзя.

В конце главы хотелось бы затронуть еще одну важную тему. Ко всем ли сотрудникам вы применяете один и тот же подход в управлении? Скорее всего – нет. Скажу по практике, в одном и том же подразделении с одним сотрудником достаточно было согласовать цель и сроки и в указанное время работа качественно завершалась, а по отношению к другому сотруднику я практически занимался микроменеджментом. У каждого руководителя свой стиль управления, близкий к одному из ранее описанных. Он формируется на основе личных качеств менеджера, а также приобретенного опыта. Менеджеры безусловно воздействуют на сотрудников и в значительной мере формируют их поведение на работе. На мой взгляд часто упускается из виду обратный эффект – влияние сотрудников на формирование стиля управления руководителя. Сотрудники своим поведением в какой-то мере «воспитывают» своих менеджеров и формируют его отношение к себе. Однажды меня пригласили поговорить на определенную тему с группой студентов одного из Университетов. Встреча была назначена на 11. Оказалось, что организаторы, предвидя опоздания, сказали студентам прийти в 10. Вначале встречи я спросил аудиторию почему им пришлось прийти намного раньше. Все поняли, что я хотел сказать. Правда, в группе эта ситуация намного сложнее – ответственные страдают из-за безответственных. Об интересах личности и группы мы поговорим отдельно, в разделе «Как мы принимаем решения».

Советуйте сотрудникам посредством своего отношения к работе не позволять вам применять по отношению к ним не очень прогрессивные методы управления.

Какие же качества важны для лидера и что он должен и не должен делать?

Эмоциональный интеллект

Что такое эмоциональный интеллект, почему это важно, как его развить? Все эти вопросы дополнительно будут рассмотрены в отдельном разделе книги.

Менторство

Прежде чем начать разговор о менторстве (наставничестве) и обратной связи (feedback), представлю вашему вниманию отрывок из бизнес-романа Матвеева «Наставничество. Метод Петра Кузнецова», который прекрасно иллюстрирует, пожалуй, самые важные проблемы в этой сфере в компаниях с неблагополучной корпоративной культурой:

«Слово директору розничных продаж. – Я скажу то, что говорил всегда, наши низкие продажи связаны с низкой квалификацией персонала, – начал выступление директор розничных продаж московского региона Вячеслав Москвин. – Товар принимается медленно и с ошибками, кассовые документы собираются не полностью и сдаются в бухгалтерию с задержкой, ценники не меняются, товар на витрины выкладывается не полностью и не по мерчендайзингу. Продавцы не продают, а выдают товар. Они «кучкуются» у «рыбных мест» – витрин, где больше покупателей, уже готовых купить, и отпускают им «голый» товар. И вообще продукт они знают плохо, технику продаж тоже. Мы нанимаем на работу сотрудников, не мотивированных на продажи и работу. Они быстро достигают комфортного им уровня дохода и не стремятся заработать больше. – В чем же причина такого состояния дел с персоналом? – поинтересовался генеральный. – Во-первых, не качественный подбор! При закрытии вакансий мы занимаемся подбором, а не отбором – берем на работу тех, кто не устроился работать в другие компании. Как показывает практика, это сотрудники без опыта работы в продажах. Наши, так сказать, специалисты по подбору не могут привлечь к нам на работу хороших «продажников». – Постойте, а кто вас заставляет их брать? – вмешался директор по персоналу Виталий Александров. – Вы сами утверждаете кандидатов. Не нравится, не берите! – Так у нас выбора нет. Вы ищите кандидатов очень долго, а каждый день подбора – это переработки сотрудников, что влечет дополнительные расходы и увеличивает фонд оплаты труда, или приводит к прямым потерям от падения продаж, если вывести в смену некого и сотрудников не хватает для нормальной работы магазина. И если вам на это наплевать, то моим управляющим оборот не безразличен. Поэтому они и берут тех, кем вы предлагаете заткнуть дырку. – Спокойнее, коллеги, – попытался успокоить говорящих генеральный и сразу дал повод для продолжения разборок. – А в чем вторая причина, после не качественного отбора персонала? – Плохое обучение! – продолжил директор московского региона продаж. – Вот устраивается к нам такой «зеленый» сотрудник и через месяц мы требуем от него высоких продаж и безошибочной работы. В других компаниях есть учебные центры, где обучают новичков всему необходимому, и они выходят на магазин, готовые к работе. А у нас даже тренингов нормальных нет! – Как это нет? – вмешался директор по персоналу. – А как же вводное обучение для новичков «Добро пожаловать на работу!» и тренинг по технологии продаж?!

– И это вы называете обучением! Если вам важно обучение ради обучения, то меня интересует не процесс, а результат. Мне нужно, чтобы после ваших тренингов сотрудники начинали мотивированно работать и результативно продавать. – Но результатом тренинга не является успешно действующий сотрудник, – попытался защищаться Виталий Александров. – На тренинге участники лишь пробуют новые инструменты на практике. А то внедряют они их в работу или нет – зависит от непосредственных руководителей, которые должны обеспечить необходимый уровень мотивации, поддержки и руководства. А что происходит на практике? Сотрудники приходят на тренинг не замотивированные. Их вырывают из магазина или с выходного в самый последний момент, не говоря зачем посылают учиться. Они приезжают на обучение и думают только об одном, когда закончиться тренинг. В результате тренер тратит драгоценное время тренинга на мотивацию участников. И вот тренинг заканчивается и что происходит? Тренер зажег участника на новые свершения, но он выходит на работу и попадает в свою привычную среду, где все, включая руководителя, действуют не так, как его учили на тренинге. Он оказывается белой вороной или гадким утенком. Поэтому его запал быстро сходит на нет. Как видите, проблема в том, что это вы не работаете с персоналом! – Тогда зачем нам вообще отдел персонала, если мы сами принимаем на работу и учим персонал?! – воскликнул Вячеслав Москвин.

Другой розничный директор: Если мы хотим улучшить качество сотрудников, которых мы принимаем на работу, то необходимо усилить работу по повышению привлекательности нашего бренда и созданию более выгодных условий труда, чтобы переманить лучших специалистов на рынке. А это нецелесообразно в текущих условиях, так как главная наша цель сейчас – это повышение рентабельности бизнеса и дополнительные затраты, которые не гарантируют прибылей, покрывающих их, нам не нужны. – Согласен, – вернул себе инициативу Вячеслав Москвин. – Нужно разработать и внедрить в работу систему, которая не будет генерировать нам дополнительных затрат и позволит получить обученный персонал. Но что мы для этого будем делать? – Что предложит директор по персоналу? – поинтересовался генеральный директор. – Я думаю для решения этой задачи наилучшим образом подходит система обучения новых сотрудников с помощью наставничества. – Постойте. На эти грабли мы уже наступали два раза. Наставничество не работает! – перебил директор розничных продаж московского региона». И действительно, во многих компаниях система наставничества принята только на бумаге. Но на практике обучение новых сотрудников происходит по каким-то иным схемам, с использованием других методов и поэтому зачастую неэффективна.

«Нужно было решить – кто должны быть наставниками, кто справится с этой важной функцией? – По-моему здесь и думать-то не над чем! Ясное дело, что наставником должен быть непосредственный руководитель. Работа с персоналом – это часть его должностных обязанностей. Именно от того, как он обучит новичка и зависит успешность работы его подразделения. Поэтому он кровно заинтересован в том, чтобы наставничество работало, – заявил свою позицию директор по персоналу. Надо заметить, что позиция эта была давно всем известна и не находила поддержки в рознице. Поэтому Вячеслав Москвин тут же отреагировал. – Опять двадцать пять! Снова руководители. Да вы знаете сколько у них работы?! Они бы и рады заниматься обучением, но им некогда делать это на постоянной основе. – Что вы предлагаете? – поинтересовался Виталий Александров. – Я считаю, что надо передать функцию наставничества линейным сотрудникам. А чтобы их замотивировать необходимо дополнительно доплачивать им или сделать это обязательным условием дальнейшего карьерного роста. – Этот вариант мы тоже проходили, – ответил Виталий. – Продавцам не интересно тратить свое время, в которое они могли бы продавать, на обучение. И даже оплата этой работы не гарантирует, что они будут проводить обучение качественно, а не пустят все на самотек и будут получать дополнительные выплаты ни за что. Многие из них вообще рассматривают новичков как конкурентов и им не выгодно делиться своими наработками и растить себе конкурентов. – Вот мы снова оказываемся в тупике. И что же делать?

– Петр, а ты что скажешь? Петр Кузнецов работал руководителем одного из магазинов и был наставником.

– Я скажу, что, безусловно, руководителю очень удобно, когда в компании есть подразделение, которое занимается обучением новых сотрудников. Или есть грамотный продавец, которому можно делегировать наставничество. Но, мое мнение заключается в том, что гораздо правильнее и результативнее чтобы наставником был именно руководитель. Только тогда можно подготовить успешного сотрудника. Я больше скажу. Фактически наставничество – это стиль руководства, используемый с новыми сотрудниками. А кому, как не руководителю руководить новичками. А то, что у него много задач не означает, что он не должен выделить время на главную часть своей работы – руководство персоналом.

Руководитель – бесспорно, но не обязательно управляющий магазином или его заместитель. Можно выделить отдельного руководителя, у которого в подчинении будут только новые сотрудники. Но тогда важно чтобы у новичков не было никакого двойного подчинения. Наставник должен быть для них тем единственным человеком, который обучает их, ставит обучающие задачи и контролирует их выполнение.

Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству».

Менторы передают не просто свой опыт, а выжимают из своих учеников больше, чем они сами были готовы сделать, заставляют их прыгнуть выше головы. Обучение молодых кадров – занятие трудоемкое, но, несомненно, нужное. Ведь чем быстрее работник разберется в сути работы и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка сам, ведь нам нужны самостоятельные сотрудники». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А если не научится, то уволить его через некоторое время с формулировкой «за низкий уровень результативности». А можно сделать по-другому: приставить к новичку опытного руководителя-специалиста, который передаст ему корпоративные правила, свои профессиональные знания и умения непосредственно во время рабочего процесса, и тем самым поможет ему освоиться в компании и стать полезным сотрудником. Не сидите и не мечтайте о том, чтобы подчиненные оправдали ваши невысказанные надежды, лучше четко объясните каждому, что конкретно означает готовность приложить максимум усилий на их рабочем месте. В этом и заключается суть наставничества.

Джека Уэлча как-то раз спросили, а не опасается ли он того, что обучит сотрудников и они потом уйдут, причем к конкурентам? На что мудрый руководитель ответил, что безусловно боится этого, но еще больше того, что он не обучит сотрудников и они останутся работать у него.

Нами запоминается около 10 % прочитанного, 20 % услышанного, 30 % увиденного, 50 % увиденного и услышанного одновременно, 80 % того, что сами говорим, и 90 % того, что мы говорим, производя какие-либо действия с предметом мыслей. Этот момент используется и в методике «пять шагов наставника».

Первый шаг называется «Я расскажу, ты послушай», хотя он не обязательно подразумевает рассказ наставника. Вместо того чтобы рассказывать, наставник может дать своему подопечному ознакомиться с материалом письменно или даже просмотреть видео. Это шаг очень хорошо подходит чтобы передать теоретические основы, показать логику применения инструментария, почему важно делать именно так. При этом важно использовать доступные для понимания новичка слова. Чем проще и более однозначная информация, тем она лучше понимается и запоминается. Полезно фиксировать и выделять основные моменты, чтобы они лучше запоминались, например, повторяя, записывая их или выделяя словами «запомните», «это важно», «внимание». Лучше быть похожим на попугая, чем впоследствии пожалеть о том, что вы не сделали акцента на том или ином моменте и ваш подопечный допустил ошибку именно в этом. Так же в обязательном порядке следует отслеживать состояние обучающегося, чтобы заметить, когда он теряет нить вашего инструктажа, что приводит к недопониманию информации. Для этого следите за поведением инструктируемого и подмечайте, когда тот отвлекается и поэтому не слышит инструкцию. Это сигнал того, что надо остановиться и исправить ситуацию. Лучшим помощником для того, чтобы исключить ситуации с недопониманием учебного материала, которое потом приведет к ошибкам и необходимости корректировок, являются вопросы на проверку понимания. При этом вопрос «Тебе все понятно?» или «Вопросы есть?» – не является такой проверкой, так как не все люди признаются в том, что они чего-то не поняли, чтобы не показаться глупыми, да и не все понимают, что они чего-то не понимают. Поэтому лучше задать уточняющий вопрос, например: «Что нужно сделать после того-то? Зачем это необходимо? Как ты это будешь делать?»

Второй шаг – «Я покажу, ты посмотри», когда наставник на собственном примере демонстрирует желаемое поведение. Иногда для этого используют видео материал. Посыл этого шага очень прост. Он как бы говорит новичку: «Делай, как я!».

Третий шаг – «Сделаем вместе». Наставник делает, подопечный помогает.

Четвертый шаг – «Сделай сам, я подскажу».