Отраслевой анализ используют для того, чтобы проанализировать внешнюю ситуацию, т. е. макроокружение организации. Анализ представляет собой ответы на определенные группы вопросов. Для проведения анализа существуют и общие вопросы.
1. Каковы главенствующие характеристики в экономическом плане для данной отрасли?
2. Насколько прибыль будет превышать затраченные на развитие средства?
3. Каков предположительный срок окупаемости в данной отрасли?
4. Насколько быстро компания станет получать прибыль выше средней?
5. Что может повлиять на эту отрасль?
6. Каким будет данное влияние?
7. Каковы основные конкуренты?
8. Насколько сильны эти конкуренты?
9. Есть ли несильные конкуренты?
10. Каким может быть влияние на бизнес каждого из конкурентов?
11. Каковы главные факторы, определяющие как успех, так и поражение?
К самым главным экономическим характеристикам любой отрасли обычно относят следующие.
1. Размер рынка.
2. Области, в которых придется конкурировать (глобальная, национальная, региональная, местная).
3. Скорость, с которой рынок набирает рост.
4. Стадия, в которой находится жизненный цикл рынка.
5. Количество соперников и сила, которой они обладают.
6. Количество покупателей на рынке и их покупательская способность.
7. Насколько легко войти в этот рынок и выйти из него.
8. Разнообразие продуктов или услуг, которые предлагают конкуренты.
9. Как экономика может повлиять на производство.
10. Как сильно зависит стоимость одной единицы продукции от объемов производства.
11. Каковы требования к стартовому капиталу?
12. Какова прибыльность в данной отрасли? Также четко следует проанализировать все факторы, которые могут повлиять на развитие отрасли. Чаще всего к ним относят следующие факторы.
1. Возможное изменение скорости роста.
2. Изменение контингента покупателей.
3. Новинки в продукции.
4. Изменения технологий производства.
5. Новшества в сфере маркетинга.
6. Вошли в рынок или вышли с него главные конкуренты.
7. Возможность глобализации данной отрасли.
8. Могут ли повлиять новые законодательные проекты и каким образом.
9. Изменения в стиле жизни покупателей, увеличение их числа или увеличение их дохода.
10. Может ли в будущем снизиться риск или неопределенность в данной отрасли.
Но все-таки анализ – это не просто ответы на вопросы, а работа, для которой надо обладать творческим подходом и умением, делать прогнозирующие, но достаточно точные выводы. Отраслевой анализ должен проводиться время от времени, а не единожды при входе в рынок, поскольку ситуация на рынке в любой отрасли меняется достаточно часто.
Стратегический анализ – это оценка возможных решений организации по какому-то вопросу. Это первый шаг для составления стратегического плана. Но нет четкого разграничения в количестве его этапов. С одной стороны, возможен вариант, когда стратегический анализ состоит из двух этапов.
1. Внутренний анализ, т. е. исследование внутренней среды организации. Цель данной части стратегического анализа состоит в том, чтобы познать сильные и слабые стороны своей компании. Это возможно лишь после тщательного исследования структуры и внутренних процессов компании.
2. Внешний анализ, т. е. исследование внешней среды организации. К этому окружению можно отнести как конкурентов, так и Госдуму. Поскольку принятое Думой новое решение может очень сильно сказаться на развитии бизнеса в какой-либо области.
Хотя возможно представить его в виде четырех этапов.
1. Подробный анализ миссии и целей организации.
2. Полный анализ внутренней среды организации.
3. Полный анализ внешней среды организации.
4. Получение полной картины от проведенных анализов в целом.
Инструментами стратегического анализа принято называть:
1) модель производственно-хозяйственной системы фирмы;
2) модель системы стратегического управления;
3) «Дерево цели»;
4) схема жизненного цикла изделия;
5) схема жизненного цикла товаров, которые производит организация;
6) схема жизненного цикла технологий, применяемых в организации;
7) схема жизненного цикла самой организации;
8) схема жизненного цикла отрасли, в которой работает организация;
9) схема «Бизнес-процедур продуктов»;
10) выделение стратегических хозяйственных центров. К ним относятся такие, как бизнес-единицы и стратегические производственные единицы:
1) график Портера «рентабельность – доля рынка»;
2) кривая обучения;
3) анализ «поля сил» по Ансоффу;
4) СТЭП-анализ;
5) стратегические зоны Ансоффа;
6) контактные аудитории Котлера;
7) концепция движущих сил;
8) 5 конкурентных сил Портера;
9) ключевые факторы успеха предприятия;
10) матрица «продукт-рынок».
11) матрица, составленная Бостонской Консалтинговой группой;
12) матрица, созданная компаниями «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Данная матрица выражает конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка;
13) СВОТ-анализ, т. е. анализ таких сторон, как сила, слабые стороны, возможности, угрозы;
14) матрица «покупатель-продавец»;
15) матрица «жизненный цикл отрасли – конкурентные преимущества отрасли».
Многие ученые полагаю, что существует 4 вида стратегий: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста, сокращения.
Стратегия интенсивного роста выгодна больше других, если компания еще не работает в полную мощность, т. е. не использует все свои возможности как товаров, так и рынков. Принято считать, что существует три главных подвида стратегии интенсивного роста.
1. Более глубокое проникновение на рынок. Такой путь используют, когда пытаются увеличить спрос на свой давно существующий товар на уже давно захваченном рынке. Это может быть увеличение рекламы или проведение каких-либо розыгрышей. (Книжный клуб «Терра» в 1996 гг. провел розыгрыш между подписчиками на роман «Секта»: в каждый сотый экземпляр вкладывалась купюра в двадцать долларов.)
2. Расширение границ своего рынка. Для этого компаний приходится «проталкивать» свой товар на новые рынки. Сменить географический охват территории сбыта с тем, чтобы привлечь новые группы покупателей. (Книги белорусского издательства «Попурри» можно встретить практически в любом магазине России.)
3. Усовершенствование уже существующего товара. Это помогает завоевать совершенно новые группы потребителей. (Компания «Мир книги» в 2006 г. стала выпускать некоторые из своих серий в кожаном переплете с золотым тиснением.)
Стратегия интеграционного роста подходит лишь, когда позиции компании очень прочны в данном секторе. Эта прочность помогает компании перемещаться в данной отрасли как вперед, так и назад и даже по горизонтали.
1. Перемещение назад (регрессивная интеграция) дает возможность более строгого контроля за поставщиками.
О проекте
О подписке