Цитаты из книги «Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча»

И если кто-то действительно хочет изменений, то начинать он будет с себя. Именно тогда мир изменится. Вернее изменится наш взгляд, а вместе с ним и наше восприятие мира, а за ним и наше поведение. Эти изменения вызовут новое отношение и реакцию окружения.

УСЛОВИЯ ДЛЯ СДВИГА: «КВАНТОВЫЙ СКАЧОК» 1. Потенциал – есть по всей спирали внутри организации, чтобы следовать на следующий уровень. 2. Насущные проблемы – на разных уровнях решены надлежащим способом. 3. Диссонанс – пропитывает систему понятными для различных уровней путями. 4. Понимание новых путей – обсуждается, и альтернативы устраивают всю систему 5. Барьеры на пути к изменениям – преодолены, как по вертикали, так и по горизонтали на всех уровнях. 6. Консолидация даёт независимость разным уровням, поддерживающим друг друга.

альтернативы у них есть теперь. Оба фокуса очень важны, чтобы не «застрять» на полпути. Для реализации этого условия важно, чтобы «объект» изменений приветствовал комплексный подход в решении своих задач, не искал ответов в устаревших моделях, а, наоборот, воспринимал бы новые решения повсюду, разрабатывал различные сценарии и был очень восприимчив к изменениям своей среды обитания. 6. Консолидация и поддержка в период перемен. Наличие условий поддержки новой логики действия бесконечно важно для успешного нового развития, как человека, так и организации. Начальный этап изменений всегда связан с сомнениями, ошибками и другими неудобствами. Те, кто наблюдают эти изменения извне, могут не оказывать вам поддержки, порицать ваше новое поведение и даже устраивать тесты на «выживание». Для многих это серьёзное испытание, требующее решительных действий. Поддержка и понимание в такой период повышает шансы на успех трансформационного процесса. СКЛАДЫВАЕМ ВМЕСТЕ («КЛЮЧИ») Зная, какие типы и уровни изменений существуют, как связаны между собой фазы изменений и какие условия необходимы для перемен, мы можем увидеть полную картину.

понимать, что без предварительной работы с ограничивающими убеждениями, а также без сознательного усиления их дискомфорта не обойтись. 2. Решение насущных проблем уже найдено. Очень важное условие. Оно состоит в том, что изменения возможны только тогда, когда не осталось нерешённых (сегодня или в прошлом), важных на текущем этапе проблем. Грубо говоря, у людей или организаций должно быть всё хорошо. Свободная для изменений энергия позволяет им делать следующий шаг в развитии. Нередко можно слышать утверждение о том, что изменяется только тот, у кого есть «боль». Это так. Но эта «боль» или даже «тоска» помогает только тогда, когда проблемы сегодняшнего дня решаемы (иногда мы просто откладываем это решение). То есть, решение уже существует, или оно доступно. Тогда можно двигаться вперёд! 3. Диссонанс. Если всё решено, откуда диссонанс? Речь идёт об осознании или даже предчувствии возможного разрыва между новыми условиями внешней среды и теми устаревающими с каждым днём ресурсами, которыми мы встречаем их сегодня. «Первые звоночки», реальные примеры беспомощности применения «старых» проверенных методов работы, которые заставляют нас думать по-другому, также приводят к беспокойству. Именно такой диссонанс при прочих равных (выше описанных) условиях освобождает пространство для движения на новый уровень. 4. Барьеры на пути к изменениям должны быть определены и преодолены. Здесь важно очень многое. Изменения буксуют по тысяче и одной причине. Но самое главное, как мне кажется, это осознание препятствий (они могут быть внешними и внутренними). Процесс этот зачастую сложен и неприятен. Часто мы даже прекрасно знаем эти «тормоза» и «шлагбаумы», но решиться покончить с ними нелегко. Кроме кардинальных мер могут быть полезны другие «манёвры»: обход препятствий, их нейтрализация или «переформатирование». Эти шаги необходимо выполнить прежде, чем двигаться вперёд. 5. Понимание новых путей. Здесь речь идёт о том, что человеку или организации в целом, во-первых, совершенно ясно, почему прежние замечательные способы решения задач в существующей системе координат больше не работают и, с другой стороны, какие новые

УСЛОВИЙ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ РАЗНОГО УРОВНЯ 6 условий для изменений любого уровня 1. Потенциал. Необходимо оценить в какой позиции Вы находитесь: «открытой», «арестованной» или «закрытой». «Открытой» называется позиция, в которой человек, или большинство ключевых людей в организации открыты мнениям, отличным от собственных, позитивно реагируют на возможные сложности, которые ждут их на пути инноваций, обладают достаточными внутренними ресурсами для перехода к новым для себя условиям жизни. «Арестованных» можно определить по тому, как они защищают своё сегодняшнее положение, находят «миллион причин», чтобы никуда не двигаться, не видят в изменениях ничего хорошего. Некоторые чувствуют диссонанс, но не осознают его. Движение вперёд заблокировано, а вот регресс очень возможен. Изменения возможны только после длительной работы с ограничивающими убеждениями и некоторым усилением ощущаемого дискомфорта. «Закрытых» легко узнать по тому, что они вообще не видят и не хотят видеть никаких альтернатив своему существованию. Их «слепота» может быть связана с тяжёлыми травмами в прошлом. Они не в состоянии ни опознать свои ограничения, ни тем более преодолевать их. Вывод: серьёзные изменения можно проводить с людьми, ясно демонстрирующими в своём большинстве «открытую» либо «арестованную» позицию. В последнем случае необходимо

багажнике машины, не имея возможности выбраться. Нечем дышать. Никто не придёт на помощь. Терпение Бета «поживем – увидим» вытесняется жаждой резких действий, немедленных действий. Больше терять нечего. Нельзя вернуться в АЛЬФА, пути назад нет, но нет и пути вперед. Вся энергия уходит на то, чтобы прожить день. Ночь – небольшая передышка, и снова беги или бей. Это и опасность на каждом шагу, и депрессия. Если повезет, ветры перемен вынесут Вас на новый берег. Если нет, эта ловушка может стать образом жизни. Гамма – это борьба с барьерами, внешними и внутренними. Это время желаний найти выход, убежать, вырваться и стать свободным от уз, которые нас связывают. Кризис среднего возраста – пример. Или тяжелый развод. Это темная сторона Вашего «кода». Когда Гамма – ловушка наконец открывается, стены разрушаются, ограничения снимаются, запускается Дельта – всплеск! Все препятствия преодолеваются, предыдущие ограничения отпадают. Прошлое больше не контролирует настоящее. Крики «Оп-па!» «Эврика!» «Наконец-то!». Радость освобождения мобилизует людей на поиски новой утопии, славной новой Альфы впереди. Дельта полна опасностей. Трава может казаться зеленей на другой стороне, но можно обнаружить, что её просто покрасили. Можно даже скатиться обратно в Гамму. Освобождение от старых барьеров – это не то, что достижение новой Альфы! Избавление от того, что Вам не нравится, не означает, что Вы нашли то, что хотели. Много грубой силы, которая может даже накрыть с головой. Новая Альфа отражает объединение идей и инсайтов из Бета и Гаммы через Дельта – всплеск. Человек возвращается в новое устойчивое состояние, мир снова синхронизирован. Баланс восстановлен между условиями снаружи и системами кодов внутри. Многие думают, что это окончательное состояние и мир останется таким навсегда. Конечно, за горизонтом, за поворотом или вверх по дороге лежит следующее Бета – сомнение.

Альфа часто иллюзорна. Т.к. мир меняется, и меняется быстро! Во-вторых, потребности людей удовлетворяются, и наступает следующая фаза – Бета «Что-то не так!». Решения Альфы сеют семена проблем следующего уровня. Бета – это условие для перехода к следующему коду, уровню спирали. Это место сомнений. Что-то не так, но что именно? Старые способы уже не совсем работают. Мир начинает «расклеиваться». Приходят стресс и напряжение. Из семей или компании уходят люди. Производительность падает. Проявляются другие признаки ухудшения без ясных причин. В обществе начинаются политические скандалы. Растёт напряжение. Рост преступности и упадок нравов. Другими словами, происходит что-то, мы это ощущаем, но не можем объяснить, что происходит! Что делают люди здесь обычно? – Правильно, мы пробуем «больше того же самого», хорошо знакомого. Работаем больше и умнее, и требуем того же самого от своих людей. Мы отказываемся принимать тот факт, что условия жизни изменились! И что наши операционные системы стали неконгруэнтны, не соответствуют этим новым условиям жизни. Это этап ностальгии по старым добрым временам. И таким образом мы всё ухудшаем своё состояние. А не улучшаем, как кажется. И тем самым углубляем Бета. Что не так плохо. Гамма – ловушка! Если дела сильно ухудшаются, то человек или организация переходят из Бета вниз к Гамма. Здесь они находятся в плену барьеров, которые кажутся непреодолимыми!! Отрицание Беты уступает место суровой реальности: как худо обстоят дела! Зачастую здесь же становится ясно, что пошло не так, и почему. Гамма ловушка не является неизбежной. Часто на этом пути есть вариант реформы. Он доступен тем, кто сможет быстро принять этот вариант! Если большинство из шести условий выполнено (о которых мы будем говорить дальше), а остальные почти выполнены, человек может взять на себя ответственность за свою жизнь и избежать глубины Гаммы. Здесь требуется проактивность. И желательно, чтобы была подсказка, кто-то помаячил, куда плыть. Но большинство людей предпочитает ждать, чтобы убедиться, что следующего моста нет, и тогда уже слишком поздно, они уже в ловушке! Гамма – это трудное время. Отсутствие энергии сделать хоть что-нибудь. Собственный код является барьером. Это – как быть запертым

Наглядное отражение реальности вызвало у моих собеседников нескрываемый интерес. Они согласились с тем, что для изменения ситуации требуется интегральный подход: личностный и коллективный, внутренний и внешний. Но как только мы заговорили о том, что за интегральной диагностикой последуют изменения, затрагивающие все сферы, а не только обучение навыку, поднялась сильнейшая волна сопротивления! Конечно, ведь я предлагала определиться с новой системой и логикой управления, выработать стандарты, правила, провести аудит персонала, возможно, подбирать других специалистов для работы с новыми клиентами и постепенно переходить от культуры «семьи» к культуре «системы качества». А еще я предложила в целях закрепления результатов обучения определить «измерители» успеха и закрепить их, скажем, в системе вознаграждения сотрудников. Всё это привело к «глухой защите» владельцев компании. Они вежливо признали, что ситуация очень похожа на то, что я им как зеркало «отражаю», но изменения, оказывается, затронут и их. А они на это не рассчитывали. P.S. Спустя три месяца я случайно узнаю, что в компании был-таки заказан тренинг «стрессоустойчивости», на котором «звёзды» изрядно поглумились над несчастным тренером – психологом, наивно принявшим мнимый запрос за реальность. Или банально решившим заработать. На мой взгляд, в этом случае заказчик в лице владельцев компании просто оказался не готов, «закрыт» к изменениям. Очевидно, что уровень «боли», состояние: «Что-то не так!» был недостаточно сильным для принятия решений о начале качественных изменений. Вопросы «на подумать» – Насколько Ваши управленческие решения эффективны сегодня? – Какие ценности, убеждения определяют их? – Какие ограничения несут в себе Ваши сегодняшние убеждения? – Каким образом эти убеждения «тормозят» развитие Вашей организации? – Какие убеждения могут прийти им на смену и привести Вас к более эффективным управленческим решениям?

Типичная ситуация. Известная компания в туристической среде, туроператор. Известный бренд. Специализировался на работе с VIP клиентами. Мир меняется, хочется развития. Компания выходит на новый более демократичный и широкий сегмент, новый уровень клиентов и В2В партнеров. Это менее требовательные клиенты, но и менее информированные. Им нужна совсем другая манера подачи информации, другие инструменты, другой стиль взаимоотношений. Конфликт между менеджерами – «звёздами», заслужившими свой статус в работе с VIP-клиентами. Они почему-то не готовы работать с новой для себя аудиторией заказчиков, зачастую выходят из себя, откровенно хамят клиенту. Запрос первоначально звучал примерно так: «Нам нужен тренинг стрессоустойчивости, искусства самообладания» для наших менеджеров. Они просто не знают, как себя вести в новой обстановке». Начинаем разговаривать с топами и одновременно владельцами компании. Они супруги и примерно 20 лет ведут вместе этот бизнес. Это их дом, это их жизнь, это их крепость. Людей они подбирают под стать себе. Тех, кто считает их компанию своей «малой родиной». Входя в офис, сразу замечаешь, что всё здесь создано для сотрудников: изразцовая лестница, уютные рабочие места, много зелени, прекрасные кондиционеры, даже туалет напоминает дом: с мягкими полотенцами, ковриками, отдушками и кремами. На собеседовании владелица компании говорит, что здесь их ждёт уют и тепло, здесь их ждёт счастье. А взамен она ожидает от сотрудников полной самоотдачи. Клиенты – это самые главные люди, их нужно любить. Любить больше ближних. Отпуска, вообще выходные подстраиваются под режим наибольшего благоприятствования для клиентов и компании. «Мы принадлежим компании душой и телом!» – это девиз собственников. И этого же отношения они ожидают от своих сотрудников. Всё было хорошо, пока компания была небольшой, походила на семью и жила интересами своих «звёздных» клиентов. Но мир изменился, когда владельцы решили укрепить свой бизнес и включились в конкурентную борьбу на новом для себя участке рынка. Вот тут и стали проявляться стресс, неприятие клиента и откровенная грубость. Владельцы в стиле «фиолетовых прародителей» решили «помочь» своим «детям». Заказать обучение, которое поможет их «звёздочкам» справиться со стрессом. Здесь нужно ещё отметить, что «родители» занимают классические роли: «мама» любит своих «детей» и хочет привить им любовь к новым клиентам, объяснить им, что любить нужно всех: и VIPов, и неVIPов. И от этой любви им будет хорошо. «Папа» считает, что у «детей» нет элементарных навыков, и их нужно отвести в «школу самообладания», а любить всех подряд – это утопия. Договориться друг с другом им довольно сложно, чем в промежутках между «боями» ловко пользуются «детишки», манипулируя «родителями» в ситуациях, когда у самих «рыльце в пуху».

Живописцы, окуните ваши кисти. «Цвета» консалтинга Теги: #изменения | #Спиральная динамика | #лидерство | #корпоративная культура | #стрессоустойчивость | #обучение | #тренинг | #интегральный подход «Всяк своего счастья кузнец». Аппий Клавдий Эта глава – иллюстрация к Главе 17 «Одно счастье на всех». Она будет интересна – конкретным примером того, как мировоззрение руководителей определяет ключевые управленческие решения. Опыт консультанта даёт возможность рассмотреть и увидеть «большую картинку». Проекты последних шести месяцев серьёзно продвинули меня в понимании происходящего сегодня во внешнем мире (стране, организациях – партнёрах и клиентах) и во внутреннем: в моей компании, во мне самой. Оглядываясь назад, я вижу, что в терминологии «Спиральной динамики» мне приходилось работать с «фиолетовыми» организациями и их «красными» лидерами. Проблески «сине-оранжевых» мотивов дали нам возможность сотрудничества. Со своего «зелёного» холма мне было понятно, что происходит, и одновременно очевидна та «пропасть», которую нам предстоит преодолеть в процессе сотрудничества. С другой стороны, идут серьёзные подвижки внутри меня и моей организации, сохраняющей как принятие «разных», «других» лидеров и их способов управления, так и новую способность предлагать каждой компании свой эволюционный путь развития вместо «прорыва». Сразу оговорюсь, что не все проекты состоялись. Часть остановилась на этапе первых переговоров и снятия запроса. В какой-то момент заказчик осознавал, что не готов к переменам, а я понимала, что не могу и не хочу развивать, усиливать состояние, требуемое сейчас организации. Поэтому мы говорили на «разных» языках, и принять друг друга оказалось невозможно. Как помочь «несносным» сотрудникам? Или «приходи к нам, тетя лошадь, нашу детку покачать».